分享于团队内部，始于对《从点子到产品》一书以及与三节课《俞军的产品方法论》等文章的思考。将分成三部曲：产品的价值思考、产品的需求与用户、培养产品思维。
写在前面：
此前这个课题在团队内部分享名称为《产品之光》。
为什么叫这个名字？因为我觉得，作为互联网相关从业者，你应该拥有一些对产品正确的了解和思考，同时时刻应该秉持着你的产品理念。
就像我们，时刻沐浴在阳光下，潜移默化。
1、产品的价值
产品的价值是什么？这个问题应该早被各个岗位、各个级别的同学解答过。
评价的标准是“用户直夸好？”是”琳琅满目赚大钱？“是“老板直呼满意？”还是“产品做得整个团队都嗨的不行？”等等这些标准，可以说全部都是，但却不都仅仅是。
站在一个更高的维度去囊括这些事情，我将它定义为：
产品基础价值=用户价值+产品商业价值
2、用户价值
首先是用户价值如何定义？单凭感性的判断用户价值是不准确的，我们来拆解一下下面这个公式：
用户价值=（新体验-旧体验）（单次）- 换用成本
而新体验与旧体验的定义可以通过三个方面去解答：
1.新体验可以无限大，这主要通过技术创新来实现的。（智能手机＞功能手机）
2.旧体验在某些垂直领域也趋于越来越小。（高品质线下料理：Enjoy＞美团）
3.换用成本则有多方面的，比如货币、时间、体力、精神、认知、获得、使用等成本。
举个简单的例子：一款上门洗车的产品。那这个产品内的用户价值应该是：
用户价值 = (上门洗车体验-洗车房洗车体验) - 换用上门洗车产生的成本
但是，我们可以看到，上门洗车体验这个体验确定是正值吗？
对于洗车人员来说，来回交通费用、本身人力成本、特殊洗车工具的耗损成本等等。对于用户来说，在家等人来洗车的时间成本、家里的水电成本、服务不满意的风险成本、付出的洗车成本等等。
这样通过这些因素对比，所以上门洗车体验-洗车房洗车体验 这个值的正负情况是不确定的。
而此时用户价值=不确定的值 - 换用上门洗车的成本（下载并熟悉APP、对APP产生依赖、二次或多次付费等等）=负值
再来举一个相反的例子：预约打车的产品。预约打车的产品我们可以拆分为两个用户维度：乘客端、司机端。
乘客端：用户价值=(快速打到车的体验-很难打到车的体验)-换用预约打车的成本
在给出的两个公式可以看到，乘客端前面的变量，在一个刚性需求的推动下被无限放大。
这个刚性需求对于住在城郊或经常出行的同学来说应该深有体会，在此便不过多赘述。
而对于司机端这个偏理性、利益驱动的群体来说，他们的用户体验则是由双重标准：
用户价值=(手机接预约单的体验-巡游揽活的体验)-换用预约打车软件的成本
↓
用户价值=(用软件赚钱的效率-巡游揽活赚钱的效率)-换用预约打车软件的成本
解剖到这，就明显可以看到：在乘客端无限放大的刚性需求下，司机端的用户（利益）价值也会对应被提高。
至此，司机→乘客→司机 这整个需求关系链的构成便变得牢不可破。
依照上面的这个概念，大家对用户价值这个公式应该有了大概的了解。
可能有同学会质疑这个公式本身的理性程度，但是在此我想回应的是：创业本来就是九死一生的事情，在你决定创业之前就应该将这一切进行有效的梳理，尝试打通一切可能的产品模式。
如果存在以上洗车产品这样本身逻辑上就确有很大不确定性、需求关系链随着短期运营（红包补贴）的消失便变得岌岌可危的产品，你更应该进行思考的是如何将不确定性一步步尽最大可能的减少。
毕竟在互联网下半场的现在，短期流量已经不再是可行的衡量指标了。
同时，我给出几个可以衡量的指标来消除刚刚“过于偏感性分析”的顾虑，利用这些指标区分析新、旧体验。相信可以更加客观。
3、产品商业价值
商业价值=愿付价格属性 — 成本属性（企业成本、用户自身成本等）+商业模式
愿付价格属性和成本属性故名思意不做过多赘述，而在最后我增加了一个新的变量：商业模式。
因为我认为，就算你前面得出的是负值，单个商品的售卖价值是让企业处于亏损状态，但是通过合理的商业模式运作同样可以形成一个完整的商业链。
依然以上门洗车产品作为一个简单的例子：
上门洗车产品的商业价值=愿付上门洗车的价格 — 上门洗车的成本
其实通过上面一些拆解以及我们自身的一些经历，愿付上门洗车的价格应该仅仅略大于自己上门洗车的价格。
（因为使用类似这样O2O产品的用户，已经被团购网站教育得产生了一定思维定式 — 网上的东西比实体店便宜）但是与此同时我们会发现，真正上门洗车的成本因为各个因素的影响大多数情况下是远高于开设实体洗车店。
故在此，我们粗略的将这个公式的结论定义为：负值。但是在我们加入了合理的商业模式之后，看看会发生什么样的转变？
上门洗车产品的商业价值=负值+商业模式
在这里我大开脑洞一下，这个商业模式可能是：
会员制？将上门洗车作为一项基础服务，同时在这一项基础服务之上附加更多类似于打蜡、车检等会员专享的服务。将会员作为一次性购买的模式，打包卖出更多的服务，以降低上门洗车的平均成本，且提高附加服务的客单获利率。
数据贩卖？记录会购买上门洗车这个服务的车型数据、年龄数据等相应的数据，同时是否有可能得到相应车型的优良率或重复洗车率？将这些数据进行多个维度的搭配分析再打包卖出？
智能匹配零件贩卖？积累上门洗车数据之后，对不同车型、年龄阶段、消费能力等不同维度进行智能筛选。在数据的基础上推断可能存在的零部件更新迭代周期等，在基础洗车服务之后，给予相应零配件的推送贩卖？
卖广告？以线上作为基础打造品牌再开设线下实体店？......
以上便是我短时间内脑暴出的一些可能的商业模式。我们不难看出在这些商业模式中如果有能成型的，它将大大降低前面负值变量带来的企业亏损，从而让企业得以长远发展。
4、总结
所以综合以上对于用户价值、产品商业价值、商业模式三个指标的分析，我们最终可以得到下面这个确切的公式，可以对产品基础价值做一个总结：
产品基础价值=用户价值+产品商业价值+商业模式
不过，将产品的基础价值拆解成三个感性的指标试图进行量化分析，从某个意义上来说确是有些不妥。
但是，我依然有我自己的坚信：任何合理的事物都应该分为感性和理性两面。
但在九死一生的创业过程中以及结果导向的现实社会，感性是最不值得被拿来作为衡量标准。
而我们仅仅能做的且必须要做的只是，将一切感性判断的逻辑思维以理性的角度进行匹配，同时保证理性的相对客观性和一定的准确度。
最后，其实我想说，我也并不认同这样以上的做法。
我的矛盾点在于：因为创业本身这件事在理性的判断上就已经可以归类于失败了，当你真的在思考上面提到的这些公式，并且尝试一个个对照进行计算的时候，你的创业已经失败了一半。
因为你已经没有了创业者该有的热血，和那个期待改变的勇气了。
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