项目大阶段：启动前、启动、后续交付、最后交付阶段。
项目三个层次：指导层、管理层、执行层。
流程1：准备流程。
1、外部输入《项目任务书》。
2、商业认证。
3、任命项目总监、项目经理。
4、找以往的经验教训。
5、设计（层级、岗位、人员选择等）和任命项目管理团队。
6、汇总项目的总体的概述文件。
7、选择合适的项目方法。
8、项目启动会议召开，请求的申请。
流程2：启动流程。
【输入】：准备流程之后，获得启动的授权。
1、同意裁剪需求。 团队提出-流程管理部分/非利益相关部门去执行。
2、【并行】准备质量策略。目标达成的规划。+准备配置管理策略。产品之间的搭配。+准备风险管理策略。工具模板等。
3、沟通战略的准备。沟通对象为主线，还是以信息为主线呢？
4、编制项目计划。项目级计划确定。
5、建立项目控制方法。偏差指标设定等。
6、完善商业论证。
7、汇总项目启动文件。
流程3：指导流程。
1、启动之前，授权启动。
2、阶段控制，授权项目。
3、评审通过，例外的审批。
4、典型问题、无法决策问题的指导。
5、收尾的授权。
【关键词】项目管理委员会负责的。评审、决策、同意。
流程4：阶段边界管理流程。
【目的】决定例外情况时如何提供决策提供犯法。
做出不继续项目的决策并不是一种失败，而是一种积极的对项目进行管理的思路。
项目经理导向的活动：
1、编制下阶段管理计划。
2、更新项目计划。
3、更新项目商业论证。
4、报告管理阶段的竣工。
5、编制例外计划。
流程5：阶段控制流程。
不停分配并监督工作，向项目管理委员会报告。确保项目按计划执行。
【目标】：阶段性产品交付。避免出现方向偏离。关注风险和问题。
【流程】：
1、对需要完成的工作进行授权。
2、对已完成的工作包进行评审监督和报告。
3、评审当前的状态。
4、发布新工作包进行授权。
5、对问题进行报告。
6、风险管理和纠偏行动。
流程6：产品交付流程。
小组经理进行主导。执行工作包验收。确保项目经理分配工作有授权和确认。
使项目经理与小组经理建立关系。工作内容包括
1、接受检查工作报告。
2、小组计划。
3、按照开发方法进行开发。
4、按照质量标准完成工作。
5、交付工作。
【流程】：
接受工作包-执行工作包-管理工作包。
流程7：收尾流程。
【两种情况】：正常收尾。提前收尾。--PMP、信息系统项目管理师（管理收尾、行政收尾）
【目的】：提供固定点，确定项目可以验收。
【目标】：
1、核实产品。
2、团队结项，对团队提供支持 上线运维。
3、依据项目基线，评价绩效。
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