当一个产品线面临一个很大的需求池时，如何确定需求的优先级来才能平衡技术、用户、和企业利益关系？
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我们的用户，领导，销售，运营，市场营销，客服都在通过我们开放的需求提交接口对产品提出需求，需求此池就这样不断膨胀着，而且每个提需求的人都巴不得马上给实现，今晚就上线。
当然我们不能什么都做，即使研发已经快996.icu了，产品经理以及快被揍扁了。进度、成本，质量总是不能三湘情缘。产品经理要承担这三者平衡者，每次迭代的规划都是一次考验。
那么，如何进行需求优先级划分？
定义需求优先级的方法有多种，大家经常听见的有KANO模型、四象限法则、波士顿矩阵、性价比模型等等。那么本次我打算先介绍一下我在日常产品规划中使用的模型，后面再对常用的模型进行介绍。
当然这个模型偏向B端和传统行业。
产品是什么？我们常常理解或者听得多的大概是：通过有形的服务，为客户创造价值，从而为企业带来利益。一听就高大上，用户第一，企业利益第二。
然而现实中，这句话应该改成：为了给企业带来利益，我们做了一些有形的服务，去满足用户的需求。企业利益第一，用户第二。很多企业的初衷不是用户，即使用户是上帝，用户就是衣食父母天天挂在嘴上。
但是不管用户第一还是企业利益第一，这两者都是相依相存，互相成就的。企业想获取利益必须为用户提供好的服务。用户服务好了，企业利益自然也有了。
所以我们暂且把这两者放在一个平等的位置，至少客观，面子里子也好看一点。
因此，我们在满足用户的时候，针对企业利益，用户要细分。
我习惯把用户细分为两类，用户的重要程度（我们常说重点客户如是也），是不是老铁（关系好不好）。
重点客户关系命脉，就得大投入，深耕细作，加强价值引导。
关系不好的用户群为了不产生负面口碑就得尽量满足。
关系的好的具有迂回的可能性，互利互益，好办事。
直接上图，我们给这模型起个名字为UNGRI（用户刚需-用户重要程度-用户关系-技术投入关系模型）模型，很拗口是吧。这里面充分考虑的用户价值和企业的ROI（投入和收入）。个人认为企业的价值成功表现两个大的方面，战略的成功和战术的成功。战略上有时候就是客户关系的维系，打持久战和攻坚战。战术就是赢在当下，攻城夺池，满足用户当前刚需，赢得口碑。
表格如下：
表格分析
具体分析如下:
我们首先想到去满足用户的刚性需求，按刚性高低排序，高刚需高优先级。其实刚不刚性有时候并不客观（用户想要的不一定是需要的，但是人家就是想要，也得算刚需，很多zf单位经常这样）。
但是高刚需中，有些事很难实现的，需要大量技术投入，这些到底要不要给做。取决于用户的重要程度和用户关系的好坏。
用户如果很重要，那这些用户就是竞争的主要对象，必须想办法给满发做，比如这个用户（一般也称客户组织）在行业中很具有影响力或者是这个细分行业的开创者。但是如果确实实现有难度，只有用户关系好的是可以迂回的，走走关系可以慢慢给整。但是关系不好的，就没有办法了，不给做有可能企业连机会都没有了，或者企业口碑就上黑名单了。
如果用户不重要，刚需就可以按低优先级来么，也不是，取决于用户的关系，也是一样关系好迂回，关系不好，想办法给做，口碑很重要。
对于非刚需，也要考虑用户重要程度，用户关系不好，好实现就给实现，多一事不如少一事。不好实现那对不起，只能给你放后面了，至少对峙取来，我可以说这些并非刚需，我们可以在刚需上给下功夫。对于用户关系好的，建议直接引导到其他刚需需求，这些用户我们的发掘真实需求，切实的为这些人服务，细水长流。
有本书大家可以看看叫《产品研发管理》，周辉写的。里面有句话叫
给老客户卖新产品，给新客户卖老产品。
这个模型中也引荐了这个思想，也就是客户关系好的，你是可以引导的，有很多迂回的可能，因为人家相信你，可以有创新和新思想灌输。客户关系不好的，就得守点旧，让干啥别bibi。
总之，
刚需需求，用户关系好不好都要想办法实现，但是对于实现有难度的，只有用户关系好的可以迂回稍微放低要求。
非刚需，能引导到其他刚需上的尽量引导，引导不了的，好实现就给实现了吧。
以上是笔者项目中用的模型方法，下面列出市面上常用的模型，有可能不全，但是who care！！，毕竟自己实战的才是重要的，可以略过。
KANO模型
KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭发明的、对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
基本因素是一个产品作为竞争者所必备的基本特征。满足这种需求并不会真正影响用户满意度，但如果没有，就会令人恼火。不如电话的通话功能。
期望因素，可以说多多益善。产品具备越多期望因素，用户越满意；反之亦然。同样一款手机，当然内存越多越好。
魅力因素，这通常是用户想不到的，有的话，用户满意度会大大增加，但如果没有，也不会减损。海底捞的服务就属此类。
注意，这三个要素是会变化的。随着产品竞争程度越来越激烈，用户受市场教育越来越成熟，魅力因素可能变为期望因素，期望因素也可能变为基本因素。
四象限法则
四象限法则通过两个维度，重要和紧急，将需求分为四类：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。
一般来说，重要紧急的事情，无法回避也不能拖延。比如服务器宕机了，断网了，内存泄露了，这些事情必须立马优先解决；重要不紧急的，这类事件不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响。比如产品规划、建立产品数据报警机制、错误恢复等。
性价比
我的一个领导很喜欢用性价比来说事，你要做这件事情性价比高不高，也就是投入和产出比。
产品经理要关注用户体验、企业需求和技术三环的平衡，平衡点正在于这三者的交集。
需求的性价比，就是商业价值除以开发量的比值。从三环平衡来思考，商业价值包括了用户价值和公司价值，而开发量就是指技术可行性、难度、实现需要的时间。
按照性价比的计算方式，我们当然要找商业价值越高、技术越简单的需求。
评判需求的用户价值，可套用周鸿祎的“高频、刚需、痛点”六字真言，即必须是用户的刚需，必须解决用户痛点，而且使用场景要在用户的生活中经常发生。
波士顿矩阵
评判需求的公司价值，可用这个模型衡量
波士顿矩阵
总而言之，我们如果从backlog中选出Sprint Backlog。用户，企业是相互成就的。精确分析目标用户和潜在用户的价值和影响力，有的放矢。满足用户，又要让企业不至于伤痕累累，才是一个产品经理该思考的。以理服人，程序员大军也不敢随便动手整你了，(#^.^#)。
~完~
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