前言：
一个公司的日常运行，通常贯穿着两套规则，一套是硬性的例如组织架构公司规章等，一套是柔性的，比如激励政策团队建设等，但随着工作的复杂性的增加，这两套规则的作用已经微乎其微，甚至有时候是反作用。文章列举了银行中台部门和增强感情反而降低合作度的例子，并给出了现实版的切实可行的建议，非常的有启发性。
本文来源于Ted演讲，讲师是Yves Morieux
过去的几年，我一直都在试图解决两个难题：为什么所有我合作过的超过五百家的公司里，尽管我们拥有先进的科技，比如计算机，信息技术，通讯和电信技术和互联网等，但是生产效率还是如此不尽如人意。第二个难题是，为什么工作的热忱这么低，人们在工作中感觉到痛苦甚至消极怠工，影响同事之间的协同，甚至有时违反公司的利益，而同时我们现在有很多的激励政策，比如庆典，新人见面会，和领导力发展培训等。
刚开始，我以为这是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题，正是因为人们参与度低，所以生产效率低，反过来也成立，正是因为效率低，所以感受到的压力更大，人们参与度就更低。但通过数据分析，我们发现，这两个问题其实都有一个共同的原因，而这个原因与公司管理的基础结构有关。
公司的两套管理方法
一个公司一般有两套管理方法，硬性方法包括公司的组织架构，流程和系统管理，柔性方法包括感觉，情感，人际关系，品质和个性。当重组重建或者激活一个公司，或者重构公司文化的时候，我们都是依仗上面两套方法。我们现在的做法是试图把两种方法结合起来并优化，但真正的问题是，这两套方法都已经过时了。
你过去所接触的商业书籍要么注重其中一种方法，要么讲述两种方法的结合，这都是过时的做法，都已经适应不了现代商业社会的频繁出现的各种新的复杂问题了。
硬性方法，基于制定策略，要求，结构，流程，系统，业绩指标，记分卡，委员会，总部，枢纽，集群等等，还包括所有的矩阵模型，激励，委员会，中台部门和界面等，你会发现越来越复杂。我们需要控制质量，成本，可信度和速度。当每出现一个新的要求，根据硬性方法，我们就需要建立相应的流程系统来应对，硬性方法增加了组织的复杂性。
以汽车行业为例。生产部门是一个五维的矩阵，每一个维度下又有一个二十维的矩阵，比如噪音，油耗和抗摩擦。对于新出现的任一要求，你都有专门的工程师负责。但如果，又出现了新的要求呢？很多年前，就出现了一项新的需求，即保质期的延长，即汽车要易于修理，否则当你把车送到汽修厂修理灯时，你需要先把引擎移开才能接触到灯，那样汽车就不得不在修理厂呆上一周，而不是两个小时就能解决的问题了，维修费用就会暴增。
那当时我们是怎么解决的呢？如果易修理是一项新的要求，我们就要建立相应的部门，即修理部并制定工作流程，设立记分卡，修理矩阵甚至修理动机等，这仅是二十五项考核指标的前几项。这些指标会给员工带来多少额外工资呢？最多20%，除以26项指标，工资增幅只有0.8%，基本上对工人没有影响，所以工人也没有动力，最后易修理部门建立的初衷就没有达到。
面对当今日趋复杂的商业环境，唯一的解决办法是互相合作，而不是各自为政。各个部门之间怎样联系和相互合作，它不是盒子的框架，而是类似于神经系统的适应性和智慧，你可以称为合作，当人们合作的时候，耗费的能源更少，这是一个普遍规律。
易修理性也是一个合作性的问题，当你设计汽车的时候，需要把售后修理的问题考虑到。当我们不合作的时候，通常需要更多的时间设备系统和团队。当流程供应链和生产部门没有相互合作的时候，我们需要储存更多的原料和资金，生产更多的库存。谁来买单，既不是股东也不是消费者，最后还是员工买单。员工不得不为公司团队的不合作行为买单，就会产生压力，倦怠，被打败和出事故。这就是工作热忱不高的原因。
硬性和柔性方法是怎么培养合作的呢
硬性和柔性方法是怎么培养合作的呢？比如银行，当前台和后台产生矛盾的时候，根据硬性方法，中台部门就应运而生了，一年后就会发现，原来只是前台和后台的一个问题，演变成了前台和中台及中台和后台的两个问题，而且，中台部门还增加了企业开支。硬性方法不能激发合作，它只是在系统框架中又增加了一个框架而已。
那柔性方法呢？为了促使合作，我们需要让他们互相喜欢，拉近距离，好感越多，人们越互相合作，这其实是完全错误的。我家里买了两台电视，就是因为不想跟我妻子合作，不想让她为难，因为我爱她。如果我不爱我的妻子，一台电视就够了，我可以看我喜欢的足球比赛，如果妻子不乐意的话，我说，你要么看书，要么出去。我们互相之间越喜欢，越不会选择一起共事，因为利益冲突会使关系变得紧张，我们会寻找办法免于一起工作。所以，柔性方法也是过时的。
使工作简化的六种方法
为了应对复杂性，基于一些简单的原则，我们创立了“智能简化”方法。
方法一，了解他人的工作，真正的了解，不是工作描述中的那些，而是真正的工作内容。比如，作为一个设计师，当我把这条电线安装到这个位置的时候，我知道如果想修理汽车灯的话就需要把引擎先移开。
方法二，你需要给集成者更多的权力，集成者不是中台办公室，而是部门经理。赋予他们更多的权力和利益，他们才有动力相互合作。如何驱动呢？消除公司中的层级制度，层级越多，人们离工作现场越远，越需要各种考核指标和矩阵来考察工作现实。因为他们不懂现场，才会增加各种考核指标。公司越大，越需要更多的集成者，精简公司规则，赋予经理们更多的自主权。而我们以前做的却恰恰相反。公司越大，规则越多，就像大不列颠群书那样浩瀚。
方法三，你需要放权更多，才能调动每个人的积极性和才能。人们手里的牌越多，才更愿意冒险合作，否则都会固步自封。这些法则来源于游戏理论和组织社会学。
方法四，让人们更多的对未来负责。建立反馈机制，使人们接触到自己行为的后果。当汽车行业发现设立易修理部门不管用时，他们对引擎设计师说，新产品上市的三年内，你会被调到售后部门，负责维修预算，如果预算严重超支的话，你要负责。这绝对比之前提到的0.8的变量有作用。
方法五，你需要让人们感到，只有互相合作才能互惠，消除缓冲区，让人们针锋相对，才会合作，就好像移除“第二台电视”，工作中我们有很多的“第二台电视”，它们不创造任何价值，只是让人们有缺陷的自给自足。
方法六，奖励那些互相合作的，惩罚那些不合作的。乐高的CEO有个很好的说法，我并不会因为失败而责备你，但如果你不会求助，或者不帮助他人，才应该责备。这改变了很多东西，瞬间，你会发现，为了自己的利益也不得不暴露自己的弱点了或者说出我的感受了，因为我知道，如果我失败了别人不会责备我，但如果我没有帮助别人或者没有请求别人帮助，都会被责备。当你这么做的时候，会对公司的整个组织结构都产生深远的影响。你关注的重点再不是条条框框，而是互相合作，这对我们的财务法则和人力资源管理都有很大的启示。
当你这么做的时候，你才能非常好的处理不断出现的新的复杂性，而公司本身的复杂性却不会增加。你会用更低的成本创造更多的价值。工作表现和满意度会自动的改善，因为阻止两者发展的根本原因被清除了。
公司管理者们，这是你们的战争。真正的战争不是面对竞争对手，那是非常荒唐和抽象的，你几时与竞争者直面相对过，真正的战争是战胜自己，战胜我们的官僚作风和复杂性，只有你自己才能战胜自己。
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