这是我已完成精读的第十四本书《麦肯锡问题分析与解决技巧》，作者高杉尚孝，日本知名高校——庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。曾在美孚石油、麦肯锡、摩根银行等公司任职。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理公关策略等，目前拥有自己的顾问公司。著有《逻辑表现力》《问题解决理论》等书。此书拆分为上、下2个部分，此篇为上部分。
《麦肯锡问题分析与解决技巧》
每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题？不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，都要明确“问题是什么”，掌握问题的本质和类型。在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言？或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化？
该如何抓住问题的本质、如何分析问题、如何保证策略的顺利实行呢？这些困扰你许久的问题，这些你想要习得的重要技能，正是本书的重点。本书是一本专为商务人士设计，提升分析与解决问题能力的指南。当然，这本书并不局限于为商业人士服务，对于我们解决生活中的大小事务也具有借鉴意义。本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。本书分为三个部分：
1、从发现问题到想出解决策略，解析了问题的解决流程。
2、情境分析，提高决策质量。即在考虑不确定性的基础上，对策略做出评价。
3、麦肯锡的强项：分析。重点介绍了符合MECE原则的架构。
就具体内容而言，本书主要从解决问题的技巧、提升分析力的要点和保持平常心的方法三个方面进行了阐述。首先，作者对问题的本质进行了定义，对问题进行了分类，提出了解决问题的步骤：发现问题并分类——转化问题，设定具体课题——寻找替代方案——选取合适标准，评估替代方案——选出最佳解决方案，并采取行动。这是比较新颖的地方。其次，提出要在考虑环境风险的基础上进行情境分析，对分析的本质、提升逻辑力的要素进行了讲解。最后从个人的心态出发，阐述了在解决问题过程中，保持平常心的重要性。
其实，简单说来，人生就一个不断发现并解决问题的过程。相信日常生活和工作中，困扰你的问题也不少，找出一个目前你最为头疼的问题，想想这个问题是什么导致的？你拖延至今仍未解决的原因是什么？你能想出的解决方案有哪些？
在面对不同的问题时，有些问题有一定的相似性，不妨找出几个类似的问题，说说它们的共性，再来看看作者是如何定义问题、如何对问题进行分类的。小到“今天晚上吃什么”，大到“生老病死”，我们每天都被各种各样的问题困扰着。上学时，困扰你的可能是论文要如何布局、以后找什么工作，或者是要不要接受正在追求你的人；工作后，你需要考虑如何和上司、同事相处，如何完成方案设计并向老板汇报。尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。
“解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回。就拿一日三餐吃什么的问题来说，你选择了西红柿鸡蛋面，吃完了却后悔没吃比萨，但你却没办法改变你已经将“吃西红柿鸡蛋面”作为解决策略并付诸实践的事实。对于企业更是如此。正如书中给出的案例，某公司为了扩大营业额，增加生产线，然而面对其他公司也增加产量的现状，增加生产线后，这家公司的营业额也不能实现预期的增长。但此时“增加生产线”的解决方案已很难轻易撤回，这种大额投资意味着大笔现金被套牢，而且产品卖不出去，闲置资产过多会对企业造成极大的负担。
正因为“解决”了就无法撤销，所以我们才需要寻求正确的解决策略。要想寻找正确的解决策略，首先需要了解问题的本质。作者认为，问题的本质在于期望与现状之间的落差。
以情感问题为例，正在追求你的A人不错，但是和你之前列出的标准不符，你开始纠结是选择A还是忠于标准，正是为了消除现实和期待之间的落差，才产生了如上问题。以卫视节目为例，空座率被视为问题，说明节目预期的空座率和现实之间存在落差。以企业经营为例，产品A在市场上的占有率不如B，企业开始正视这个问题，说明预期的A的市场占有率应该高于B，而现在预期与现实产生了落差。或者想想此时此刻，你所面临的问题，是不是也是因为预期与现实之间的落差呢？“中午吃什么”也是如此，“希望吃好”和“只是吃饱”之间的落差，让吃什么成了问题，你在做选择时也会更加谨慎。
正因为问题的本质在于期望与现状之间的落差，因此想要解决问题，就需要了解期待与现实之间的落差有多大，往往落差越大，问题越严重。在了解了问题的本质之后，再选定解决问题的课题（必须解答的提问）领域，并对其进行细分，以找到解决方案并付诸实践，这就是解决问题的作业流程。
问题的分类和优先级
（一）三种类型的问题
从现实角度来讲，问题往往是错综复杂的，是各种类型的混合，不可能单纯地将其归为某一类。但是作者还是从理论上，根据目的和时间，将问题大致划分为了三种类型：“恢复原状型”，“防范潜在型”，“追求理想型”。
恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是你期待的情形，因此需要恢复原状。也就是说，若现在的状况出现了恶化，而且不良状态已经显现，如课堂上的学习氛围大不如前，这类问题即为恢复原状型，也可称为显在型问题。
防范潜在型是相对于显在型问题而言的，是指现阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题。例如金融化所造成的区域屏障消除、全球化所引发的激烈竞争，都是过去潜在型问题如今的显在化。
追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况。虽然现在的状况并无大碍，短期内也不会产生影响，但“今年换大房子”“营业额增长目标”没能实现就是问题。当然这一问题的关键还在于目标的设定，这将直接影响到问题是否能顺利解决。
对问题的本质和类型进行界定，有助于接下来课题领域的选定和问题的解决。但需要注意的是，虽然对问题进行了细分，但并不是说给某一问题定性之后就不会发生改变，问题是可能转换的。如自行车轮胎破了，是一个恢复原状型问题，但车用久了也可能会存在其他隐性的问题，未来可能发生防范潜在型问题，此时，你可以继续对车进行修补或者索性换一辆轿车，若选择后者，可能会出现追求理想型问题。
（二）如何决定问题的优先级
有时候，我们会同时面临多种问题，作者认为“总之哪一个都行，先做比较重要”的想法不可取，而应该从“紧急性”和“重要性”两个标准入手对问题进行优先级判断，再开始解决问题。据此，我们可以以“紧急性”为纵轴，以“重要性”为横轴，绘制如下矩阵图（后面会对矩阵图的绘制进行讲解），将问题细分：
优先顺序矩阵
一是位于矩阵右上方位置的高紧急性、高重要性问题。此项问题比较容易辨别，且必须优先处理，否则可能会造成重大影响。如做菜时，锅中的油起火，此时就需要立刻将火扑灭，否则可能会造成火灾。
二是高紧急性、低重要性的问题。即一些让你忙不过来的问题，比较好辨别。
三是低紧急性、高重要性的问题。这是我们比较容易忽视的问题，因其紧急性较低，我们可能会选择一拖再拖，或者选择优先解决第二类问题，到了关键时刻才意识到其重要性，才因拖延而后悔。此类问题多为追求理想型问题，必须引起足够的重视。如对个人而言是比较重要的选择结婚对象的问题，对企业而言则是开发新产品、拓展市场等问题。
四是低紧急性、低重要性的问题。一般选择延后处理，但需要注意的是，若此类问题为防范潜在型问题，则需要对其预期的不良影响及其恶化的趋势进行判断。不良影响程度越大，则越紧急。
如何解决“恢复原状型”问题
恢复原状型问题，是我们工作和日常生活中最常见的问题类型之一。其基本课题有两个：分析原因和采取应对策略。也就是，首先需要从问题的本质出发，分析现状和原状产生落差的原因，并采取相应的策略恢复原状，同时保持原状。
课题一：分析原因
“分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。这是一项脑力作业，需要我们在明确问题构成要素的基础上，对已有的混乱的事实要素进行区分归类，并试图阐明不同类别事实之间的相互关系。要想明确问题的构成要素，问题解决者必须能够缜密且冷静地掌握问题的状况，即进行“事实调查”，对问题发生的时间、地点、原因等进行调查。这也是麦肯锡公司能够对其他企业有帮助的原因所在，麦肯锡的顾问给出的建议都是以事实分析为基础的。除了要基于事实，要想了解问题发生的真正原因，还对人们的分析力提出了一定的要求。若分析力不足，则可能无法明确掌握事物的现状，解决问题的能力自然也就比较弱。可见，在解决问题的过程中，分析力是最重要的因素。分析力的基础就在于逻辑思考能力，通过下一张卡片的案例，你将对分析力有更深刻的理解。
在明确问题现状之后，还需对问题进行归类。在归类的过程中，必须符合“不重复、不遗漏”的原则，即遵循MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原则，后面会详细介绍这项原则。
当然，需要注意的是，并不是所有的问题都需要分析原因。如自行车爆胎属于修缮型问题，即不必追根究底，只要把损坏的东西修补好即可。自行车爆胎的重点不在于找出是什么原因让车胎爆了，而在于将车胎修理好。不过当这种修缮型问题频频发生时，我们就必须进行原因分析，以防止问题反复出现。对于一些比较紧急的情况，留给你分析原因的时间并不多，如突然流鼻血了，可以在做出紧急止血措施之后再进行原因分析。
课题二：采取应对策略
应对策略包括紧急处理、根本解决、防止复发等课题。不过应对策略是否有效，还要看你是否事先进行了原因分析，且是否分析出了正确的原因。若事先没有进行原因分析，那么解决策略将“治标不治本”，可能只是对问题表象的紧急处理。例如餐馆每天都忙不过来，门前排成了长龙，一般我们会认为应当增加服务人员，但可能是你提供的选择太多或者是你的定价太零散，分散了服务人员的精力，此时或许应该为顾客提供固定搭配的套餐或者从定价上入手。再如我们身体不舒服时，听到的“多喝水”这样万金油般的套话，就是在不进行原因分析基础上给出的解决策略，有时让人很无奈。或者你进行了原因分析，但是由于掌握的事实不充分，或者分析力不足，没有探究出问题发生的真正原因，也会影响到解决方案的有效性。后面作者将通过案例教给我们这一重要技能。
此外，在拟定解决方案的同时，还要防止问题复发。例如，公司某条产品线生产的产品出现了问题，在做出停止该生产线、提高其他生产线效率的紧急处理之后，就需要深入分析产品产生瑕疵的原因，从根本上解决这一问题；除了解决眼前的问题之外，还要将眼光放得长远一些，以此为鉴，避免问题再次发生。
解决恢复原状型问题时，其关键在于对原因进行分析，只有基于事实，真正掌握事物的现状，才能对症下药。
“恢复原状型”问题案例分析
案例：D公司的业务是销售健康食品，由推销员负责贩卖并抽取佣金。公司管理部门员工S发现，最近几个月，推销员的生产力呈下降趋势。
（一）发现问题，进行分类
经过简单的分析，我们可以发现该公司现存的问题是：推销员的生产力与之前的状况产生了落差，呈下降趋势。据此可以确定这是一个恢复原状型问题，那么接下来就要分析原因并采取应对策略了。由于策略是在正确的分析基础上产生的，因此重点对分析技巧和能力进行介绍。
（二）分析原因
首先，必须对“生产力”进行细致分析。就该公司而言，生产力是推销人员的总销售额除以推销员的人数。生产力下降，也就意味着平均每位推销人员的销售额下降了。这只是问题的表象，我们还需要进一步地细致分析。具体到个人，推销人员的销售额可以根据他所拥有的总顾客数乘以平均每位顾客购买的金额来计算，并与平均销售额进行比对，以判断个人的工作态度。据此，生产力下降可能有3个原因：
1、推销员的工作积极性降低；
2、平均每位推销员拥有的顾客数减少；
3、平均每位顾客的购买金额降低。
接下来，我们通过查看统计资料，可以判断原因。如果主要原因是销售员的态度，此时就需要寻找改善销售员态度的替代方案。如果我们判断原因是每位顾客的平均购买金额降低，我们必须深究这种现象为什么会出现，是商品质量下降，还是商品形象老旧，或是其他原因？有时候我们难以确定分析原因需要深入到什么程度，作者给出的建议是，参照丰田汽车公司的口号：“当发现产品有瑕疵时至少问自己五次‘为什么‘。”
（三）结果验证
在分析原因的过程中，还有一件事就是要对原因和结果之间的关系进行确认。在作者看来，因果关系要成立，必须具备以下三项条件：
1、视为原因的因素与结果之间有关联性；
2、视为原因的因素发生在结果之前；
3、没有其他干扰因素。
因此，在得出原因之后，不妨从以上三个方面验证这一因果关系是否成立。例如，有人会觉得公司生产力下降与员工迟到的频率有关，确实，员工迟到与生产力的下降有关系，迟到这一行为也发生在生产力下降之前，但是并不能因此说“因为迟到，生产力下降”，因为导致迟到的因素比较多，如熬夜、积极性不高等。若是这样，即使采取了惩罚迟到行为的策略，也并不一定能提高生产力，毕竟员工的精神面貌和工作态度没有得到改善。
在断定因果关系的过程中需注意：
一是因果连锁。什么是因果连锁？海因里希因果连锁论（又称海因里希模型或多米诺骨牌理论）认为，伤亡事故的发生不是一个孤立的事件，尽管伤害可能在某一瞬间突然发生，却是一系列事件相继发生的结果。如戒烟过程中，可能会出现食欲增强的情况而导致发胖，这就是因果连锁，但我们并不能说“戒烟会变胖”，所以我们需要找出与问题直接相关的因素，而不是间接导致问题发生的现象。
二是包含多层面因果关系的状况。如上述案例，导致生产力降低的因素是多样的，此时就需要我们多加留意，理性地进行思考和分析。这还有赖于问题解决者的能力与经验，对于问题解决新手来说，可以先对影响因素进行罗列，之后再进行整合或者排除。
分析原因的方法
为了帮助我们提升分析技能，作者为我们介绍了以下方法：
（一）6W3H
6W：What，Where，Which，When，Who，Why
3H：How，How much，How many
6W3H是一种问题解决方案与思路，主要采用提问的形式以发现问题，并从多个方面来拆解和分析问题。套用6W3H架构中的问题，将提高我们的效率，帮助我们掌握状况。当然也要视不同对象和状况而定，该架构并不适用于所有情况。
（二）差异分析
简单说来，差异分析（variance analysis）就是将发生问题的对象与其他没有发生问题的对象进行比较，找出差异。就恢复原状型问题而言，现状与原状之间的落差分析就是一种差异分析。这是对同一对象发生问题前后的比较，是具有时间序列的差异分析。面对这样的问题，我们就需要分析在问题发生之前的那段时间内，产生的一些引发变化的因素。
更多的时候，我们是将发生问题的对象和现行运作良好的对象进行比较，与企业常用的“标杆学习”（benchmarking）策略类似。如在分析公司面临的问题时，我们可以将公司和经营情况较好的竞争公司进行比较。
如何解决“防范潜在型”问题
从“防范”一词可知，这类问题还未显在化，我们要做的是事先做好准备，积极地发现问题，而不是被动地等到问题显在化之后才慌忙着手处理。正所谓“有备无患”。
解决防范潜在型问题时，其基本课题有二：找出诱发不良状态的原因；拟定预防策略和发生不良状态时的应对策略。如何对尚未显在化问题的潜在原因进行分析呢？作者给出了两种解决途径：
（一）由下而上法
由下而上法
由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。其具体操作步骤如图所示。
首先，我们需要确定必须注意的个别因素，此时，我们可以使用差异分析法。有时候，个别因素比较复杂，我们可以按照引发不良状况的概率，将各因素排序，从概率高的着手排除。
其次，在确定了需要注意的个别因素之后，就要问问自己“所以呢”“之后会怎样”，对各种可能的结果进行归纳，推测不良状态是否真的会发生。例如，你正在做一个重要的项目，大量的数据和信息存储在办公室电脑中，最近听说同事的电脑突然坏了，数据全丢失了。此时可以观察到的个别因素就是电脑可能会崩溃，如果这样你可能就悲剧了，所以要多加防范，及时备份。再如，公司推出产品时，市场上出现了价格、质量类似的竞品，也许会导致本公司产品的销量下降，减少其市场占有率。可见，这些个别因素都会引发不良状态，也就是说，这些就是可能的诱因，也是问题所在。
最后，在确定了诱因之后，就需要想策略了，包括预防策略和应对策略。需要注意的是，有些事是我们无法控制的，就像天要下雨、竞争公司要推出类似产品一样，我们无法采取措施预防这一状况的发生，所以只需制定应对策略。
（二）由上而下法
由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因。由下而上法是从需要注意的个别因素入手，分析可能的不良状况；而由上而下法是先假设不良状态，再进行诱因分析。也就是这两种方法的前面两个步骤正好相反，而后面的步骤相同，具体操作步骤如下。
由上而下法
开车最重要的就是安全，作者以行车过程中不希望发生的一种不良状态——车子打滑为例，进行了讲解。
诱因分析：下雨天路面油脂浮现；猛踩刹车导致轮胎抱死；猛打方向盘；轮胎过度磨损等。
预防策略：下雨天不开车或者减速行驶；避免猛踩刹车；学会顺畅地打方向盘；驾车前对轮胎进行检查，定期对车和轮胎进行保养。
应对策略：预先进行练习，包括打滑时应该如何使用方向盘、安装安全气囊、购买保险等。
此外，作者还以“硬盘”问题为例进行了分析，如果你对由上而下法掌握不透彻，可先试着根据以上步骤进行分析，再看看作者是如何分解的。其实我们早已掌握了由上而下法，我们会使用外接硬盘、云盘等存储设备对电脑上的数据进行备份；在电脑崩溃过一次之后，我们更加谨慎，随时保存，及时备份。这也说明，在解决了恢复原状型问题之后，防止复发的策略与由上而下法基本类似，不同的是，此时我们已经对可能的不良状态有所了解，不需做出假设，直接采取预防措施即可。
由上而下法的应用：危机管理
对于企业经营来说，危机管理（Crisis Management）越来越受到关注。危机管理是专门的管理科学，是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的是消除或降低危机带来的威胁和损失。危机管理问题是一个防范潜在型问题，因此主要有两个课题：风险分析；制定危机预防和处理策略。
（一）风险分析
在此，可采用由上而下法，事先假设可能的不良结果。以食品行业为例，存在天灾、意外事故、盗窃等风险。其中，最令人担忧的危机便是可能会引起重大伤害的瑕疵产品，也即食品安全问题。从苏丹红到三聚氰胺，从地沟油到瘦肉精问题，食品安全问题从未杜绝。
假设可能的不良结果之后，接下来就要对可能的诱因进行分析了。在较大规模的企业内部，可以从不同部门、不同生产环节着手，分析不良状况产生的诱因。当出现瑕疵产品时，我们可以从购买原料、制造和销售上中下三个环节，来分析不良状况产生的原因。以制造阶段为例，可能是机器不够洁净、人员不够细心，导致细菌滋生或者混入异物，从而使得产品出现瑕疵。
（二）危机处理
预防。为了避免危机，一般情况下，企业会拟定作业程序守则，也有部分企业会进行经验总结，对已经发生过的问题的应对策略进行记录并形成手册，以预防问题再次发生。此外，企业也会对员工进行培训，以提高员工的业务能力、明确员工职责。还会定期进行模拟演练，以备问题真正发生时能应对自如。另一件作者提醒我们需要提前做好准备的工作是，处理好与媒体之间的关系，媒体的报道会对舆论导向产生较大的影响。
应对。当问题显在化之后，就需要思考应对策略。作者建议，企业可以事先成立危机管理团队，以应付所有紧急情况，当然，团队成员要级别够高、足够权威，有权做出决策。
具体的应对策略还要因地制宜，以强生公司为例，1982年，强生公司所销售的知名品牌止疼药“泰诺”，在零售店中被混入氰酸钾，造成美国芝加哥地区6人死亡。有人提议“只要收回芝加哥周边地区的产品即可”，但强生公司花了1亿美元收回了美国国内所有的产品。而且在事件发生一个月内，公司管理人员接受了超过600名记者的采访。为了避免此类问题，公司将容易被人下毒的胶囊改成了药丸，将包装也替换成了能够辨识是否开封过的设计样式。这样，强生公司渡过了难关，也在再次推出产品的时候能够站稳脚跟。
而日本雪印乳业公司的结局却不尽如人意。2000年，日本雪印乳业公司发生了集体食品中毒事件，由于公司在媒体方面处理不当，导致企业形象崩溃。可见除了平时要和媒体搞好关系之外，企业也要学会运用媒体应对手段，提高自身公关能力。
如何解决“追求理想型”问题
前面提到，追求理想型问题的本质是理想和现状之间的落差。要解决这一问题，重点课题还在于你将理想定位于何处。如果你还未设定理想，就需要进行战略性的设问，“如何规划和定位自己的理想”；待选定明确的理想后，你需要问问自己“怎么做才能实现理想”，这是一个规划性的课题：拟定并执行切实的行动计划。下面将从明确理想和实现理想两个方面进行探讨。
（一）明确理想——进行战略性思考
从价值观出发，定位理想。日常生活中，我们总是对现状不满，但是却又不知道如何解决这种不满情绪，变得更好。此时，我们需要从自我价值观出发，以此为基础，分析出属于自己的理想形象。就像找对象一样，我们可以先根据自己的价值观列出一些条件，从健康、家庭、职业、兴趣等层面，勾勒出具体的理想形象。在遇到一个对象之后，如果你的价值标准明确，就比较容易做出选择，也能够坚持自我，不随波逐流。
在定位理想的过程，我们还需要思考是否真的要追求理想，以及实施起来的实际成本和机会成本。有时候，由于现实的需要，我们还需要在实施过程中对事先设定的标准进行调整。就像你很难遇到一个完全符合你标准的异性，你可能需要适当放弃某些要求，退而求其次。
另外，理想随价值观、立场、时间点而不同。以日本企业的目标为例：
20世纪50到70年代，企业的目标是如何达成规模经济，扩大市场占有率；
20世纪80年代，日本在经历了1973年和1978年两次石油危机之后，企业开始反思并将目标改成确保获利。
经过泡沫经济进入20世纪90年代后，企业开始重视企业价值和企业社会责任（CSR, Corporate Social Responsibility）。
（二）实现理想——解决规划性课题
此时，我们主要考虑的是“怎么做”的问题，并为之制订行动计划。在作者看来，行动计划必须包含以下项目：
设定实现理想的期限。现实中，阻碍我们实现理想的一个重要原因就是拖延症的存在，要是总想着明天才开始，理想永远无法成真，所以deadline非常重要。期限的设定要考虑到个人能力、年龄等现实问题，同时还要适度，给自己预留充足的时间，又不至于因时间过长而失去动力。
列出必要条件。如果你的目标是出国深造，语言能力是必备的条件，但不仅这一个条件，还有诸多必要条件会影响到目标的实现。所以在开始行动之前，你就要明确你必须具备哪些条件，才能实现理想。
学习技术和知识。学习技术和知识的目的是让自己具备完成目标所需的必要条件。具体可以通过专业培训机构、专业刊物、网络、朋友等渠道搜集信息，进行学习。
制订实施计划。要知道，目标不能一蹴而就，千里之行始于足下。简单来说，实施计划就是将整体目标进行拆分，并安排每一个小目标的顺序，将平日小目标达成的小成果累积起来，最后实现大目标，完成量变到质变的飞跃。
一般情况下，我们常常使用“甘特图”（Gantt chart，也称为“条状图”）来呈现计划的实施进度。即以图示的方式，通过活动列表和时间刻度形象地表示出特定项目的活动顺序与持续时间。横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它能够较为直观地表明计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比、还剩下哪些工作要做。
此外也可使用“计划评核术/要径法”（PERT/CPM,Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method），这是一种网络图方法，由作业（箭线）、事件（节点）和路线三个因素将某项工作流程表示出来，如下图所示。
甘特图和PERT图
需要注意的是，在追求理想的过程中，我们要对手段和目的进行区分。例如为了“健康”这一目的，将“购买健身器材”当作手段。但我们购买之后却很少使用，我们将“购买健身器材”当作了目的。
如何发现问题、设定课题
上面我们对如何解决三种不同类型的问题进行了解读。接下来，我们将从问题的解决流程出发，对各环节的具体操作步骤进行讲解。
（一）发现问题
要知道，解决问题的原点在于你能否发现问题的存在。越能及早发现问题，应对起来也就越容易，最好是在事态尚未扩大时就发现问题，所以我们必须对事物的变化保持高度的敏感。同时要积极主动地发现问题，而不是像学生一样等待老师提供问题。但并不是你发现了问题，就能够解决该问题，例如当问题超出了你的工作和权限范围时。所以作者建议我们，要以开阔的、大格局的视角来掌握事情的全貌，但是最好专注于自己的权责范围，以当事者的身份解决问题。
为了便于我们更有效率且切实地发现问题，作者为我们推荐了一种麦肯锡顾问公司常用的，能有效地发现问题和设定课题的架构——SCQA分析（Situation—Complication—Question—Answer Analysis）。所谓SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。作者以日本家喻户晓的民间故事“桃太郎”为例，说明了SCQA分析的五个步骤：
桃太郎案例
此外，作者还以美国一家制药公司X为例，展开了探讨，以帮助我们更好地了解SCQA分析。
1、主角：描述当事者的具体形象。主要对这家X制药公司的历史进行了简要介绍，“X制药公司20世纪80年代从美国‘企业工业公司’独立出来，成为专门生产药剂、科研产品的企业”。此时要注意减少“很久很久以前”“在某个地方”等抽象的表述。
2、S-状况：目前安稳状况的描述。包括公司的营业情况、利润、规模、市场占有率以及未来的规划。“创立3年以来，公司的营业额增长3倍。其中利润率最高的医药部门。目前本公司抗癌药物的全球市场占有率为第二位。”安稳状态并不仅指平安舒适的状况，也可以是相对艰苦但是却比较长久持续的状态。
3、C-问题：假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。在有成长机会的项目里，竞争对手和自身存在的缺陷正是阻碍发展的因素。“本公司预计两年后在日本上市新药，但对手Y制药已经在市场上推出了另一种新药，且是目前市场上唯一的抗剂”，“该领域对本公司来说是全新的领域”，“对于患者而言，本公司在知名度和认知度上还有待加强”……此时还需要对问题的类型进行判断，制药公司的规划是为了开拓新领域，这是一个追求理想型问题。
4、Q-课题：针对问题，假设一个对主角而言十分重要的疑问。追求理想型问题的根本课题就是：该不该追求这个理想。既然该公司决定要开拓新的市场，此时的课题就应该设定为“如何实现理想”。包括提高消费者对本公司的认知、提升企业专业的形象，如何在新市场中占据优势等问题。
5、A-回答：拟定解决课题的方案，必须具备说服力，还需要对方案进行筛选和评估。如果决定追求理想，就需要拟定行动计划并付诸实践。
在日常生活中，我们不仅要发现自身存在的问题，还要能够契合对方的考虑，充分理解对方的问题要点，特别是从事提案型业务的人，他们需要针对顾客的问题提出可行的解决方案。第一步就是要发现对方的问题，且“符合对方的问题要点”，即问题领域符合对方的业务范围且是对方关心的；问题类型和课题领域是对方重视的。从事该业务的人，在确定问题类型和课题领域之后，还可以适当地扩展问题的广度。例如，顾客咨询的是恢复原状型问题，你可以追加提出同一问题或者课题领域的方案，或者提出同一问题类型其他课题领域的方案，以扩大双方业务配合的广度。
（二）确定本质课题
“课题的设定，决定了解答的范围。”（The issue definition determines the solution boundary.）也就是说，具体课题设定的好坏，将直接影响到问题解决质量的优劣。举个再简单不过的例子，我们要出发去另一个地方开会，发现天气不好，“快要下雨”这一防范潜在型问题后，我们可能会选定的具体课题是：是否要带把伞？
实际上，这一课题限制了决策范围，只能选择带或者不带，没有其他的替代方案。但如果我们从现实与期待的状况的落差出发，就可以意识到问题的本质是“可能会被雨淋湿”，本质性的课题应该是“怎样才能不被淋湿”，这时可供选择的方案就多了。
当然，对于天要下雨的问题，即使没有意识到本质性的课题，也无关紧要，但对于生活和工作中其他复杂的问题，可就不一定了。如某公司为了提升市场占有率，将课题定义为“提升制造产品的能力”。由于该公司一直以来都是自己生产，这一课题就将外包、合作等其他选项排除在外了，没有给其他替代方案与之进行比较的机会。这可能会对企业经营和产品质量产生一定的影响。相信大家能够体会到本质性课题与表面性课题之间的微妙差别，也明白在设定具体课题时要基于问题本质和丰富的信息资源，同时也要具备开阔的眼界和丰富的实践经验。
评价替代方案、制定并执行行动计划
（一）评价替代方案
在发现问题、设定课题之后，就需要思考解决方案了。一旦决定采取某种解决方案，就难以撤回，错误的解决方案只会加剧问题的严重性。最好的做法是尽可能多地列出“各种替代方案”（Alternative Solution），一种能够有效且全面网罗替代方案的方法是脑力激荡法（Brainstorming）。即我们熟知的头脑风暴法，1939年由美国的亚力克斯‧奥斯本(AlexF.Osborn)所创。这种方法鼓励思想的自由碰撞，也能够打破个人自身的陈旧观念。在使用该方法时要注意：营造愉悦的氛围，鼓励自由发言，不批评别人的想法。当然，脑力激荡时不批评别人的想法，并不表示可以容忍违背伦理道德和法律法规的方案。明知产品有瑕疵仍推向市场的方案，是不应该予以考虑的。
我们只能选出最好的一种方案付诸实践，所以我们需要明确选择的标准。大致包括两种：绝不让步的“必需项目”；有最好、没有也无妨的“优先项目”。
首先，我们可以将那些不符合绝不退让条件的方案去除，如购车时你的标准是价格30万元以下的小轿车，就可以缩小选车范围了。
其次，思考有最好、没有也无妨的优先项目，如省油、舒适度高、内部空间大等期待项。我们可以用打分的形式（10分制）评估替代方案，方法如下：
为优先项目评分，如5分；
评估替代方案在该优先项目上的得分，如8分；
将两个分数相乘，即是该优先项上该替代方案的得分，为40分；
用同样的方法算出该替代方案在其他优先项上的得分，将所得分数相加即为该替代方案的总分（以第一案为例，为220分）；
算出其他替代方案的总分之后，进行比较，选出最高分，第三案得分最高。
评估替代方案
这种方法既直观，也对各替代方案进行了较为综合的比较，大大提升了可靠性。
最后，我们还需要对评分最高的替代项目进行负面评价，即思考它可能带来的副作用。如果替代方案缺点较多，不良状态发生概率较高，会影响到替代方案的评分，此时就需要考虑各替代方案的负面因素，对分数靠前的几个替代方案进行评估比较。
以上是有多种替代方案的情况，但多数情况下我们面对的是别人的单一提案，如猎头提供的工作机会、企业选择投资某一事业的案例。可以采取将其与理想方案进行对比的方法，为单一提案的评估提供参考标准。这样可以减少因现状而引起的偏见，也不会因为对现在的工作不满，而高估猎头的提案，低估换工作的风险。
（二）制订并执行行动计划
对于一些简单的问题，不需要详细的行动计划；而对于企业决策来讲，必须要有具体的预算、日程、承办人或部门等细节，才能采取行动。拟定妥善的行动计划还不够，执行者还需要具备一定的执行能力。如果执行力不够，还需要思考弥补执行力的方案。如果执行力无法弥补，则需要考虑选择相对比较容易执行的方案。例如，对于难度100分的方案，如果执行力不足，执行率只有30%，将导致最后只能达到30分；对于80分的方案，就算执行率只有80%，也可以得64分。
在确定行动计划之后，为确保公司内部员工了解解决策略的主旨，可采取项目组的形式，即从各部门调派人员组成负责传达计划的项目小组，对公司公文加以解释说明，让企业经营理念渗透到员工心中。
......（未完待续）
以上就是《麦肯锡问题分析与解决技巧》这本书上部分的精华内容，希望通过全文阅读，有助于你清晰了解到本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。
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