“战略”这个词我们经常会听到，但往往又要慎言战略。
大多数人都更倾向强调执行的重要性，认为“战略不重要，关键在执行”，所有的战略都是摸索出来、事后总结的好运气。在某些知名企业更是指出“谁谈战略，就开除谁”。阿里CEO张勇就曾说，战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。
诚然，战略是指导方向层面的内容，当你没有理解业务逻辑，不具备指导能力的时候，谈何战略？
但另一方面，我们应该认识到，“问题不可能由导致这种问题的思维来解决”。
问题的有效解决，往往有赖于对问题有更高层级的认识。站在五楼试图解决五楼的问题，常常理不出头绪，但如果站到六楼甚至十楼再看五楼，很可能就会感觉问题迎刃而解了。这是柳传志说“退出画外看画”的道理。讨论管理问题，需要站到业务经营上看，因为管理是为了更好地发展业务；讨论业务经营问题，则需要上升到战略上看。
所以，我们谈战略，往往是更好地去理解和指导业务经营问题。换句话说，脱离了业务经营的战略，很可能只是在空谈。
那么，究竟应该怎么去理解战略，才是正确的认知姿势呢？我尝试从两个维度来进行概述。
1、终局思维；
2、自上而下 vs. 自下而上。
| 终局思维
战略的关键是选择做正确的事情，找到正确的方向；面对纷繁复杂的环境，做有选择的舍弃。
怎样才算正确，以及选择的依据是什么？这往往来源于你对于未来的判断，对终局的认知：当你能看到这个市场终局的样子，你就可以倒推回来看自己现在最应该做什么了。
从某种意义上说，商业竞争的底层逻辑往往就是你和竞争对手对市场终局认知的比拼。
IBM是我们都熟知的公司，它的全称叫国际商业机器公司(International Business Machines Corporation)，是目前全球知名的IT信息服务供应商。
但它成立之初的产品恐怕了解的人就非常少了：磅秤、奶酪切片机、打卡机。你可能会说，这些产品跟IT都不沾边呀。确实，这三个IBM当初的主打产品，看起来都很low，不过仔细想想，在当时的环境下，这三款产品正是杂货店等必须要用到的，没有超出“商业机器”的范畴。
随着时间的推移，商业环境的发展和变革，IBM所生产的主打产品也一步步演变，从最开始的磅秤等到计算机，再到商业服务，开始卖解决方案、云计算、大数据服务。唯一不变的，是老沃森在1911年对市场终局的判断：随着商业环境的变化，肯定会不断出现新的商用设备或者商用机器。
所以，他给自己的公司取名IBM，主营业务就是生产商业用的机器设备，现时卖某个产品不重要，重要的是为市场提供永远跟上时代的商用机器。
这就是我们所说的“终局思维”。
| 自上而下 vs. 自下而上
把战略理解为“方向”、“指导方针”、“行动框架和指南”等，难免会给人一种印象，即：这应该是高层管理人员去完成的事情。它是“自上而下”的。
然而，自上而下的设计通常都会遇到两个弊端：
1、无法预先穷尽所有要素；
2、无法事先预见所有要素中的关键要素。
相信你一定遇到过下面这个场景：
公司决定要搞信息化了，于是各部门开始筹备、论证、收集资料…
三个月、甚至半年过去了，你会发现，很多部门仍然还是在筹备、论证、收集资料！问其原因，大多部门都会说，还有很多可能性没有考虑到、还有很多资料没准备好…
这其实就已经陷入了自上而下的怪圈：不打无准备之仗，这个出发点是好的；但事情还没有做起来之前，可能的因素和场景很难穷尽，更不可能预见到过程中什么是关键的要素，哪些要素会促进或阻碍项目开展，那些可能带来致命问题的节点必然也不会现形。
有一本书，叫《边缘竞争》。其中也讲到一个人们试图通过自下而上的设计方式来重建大草原的例子。作者在书中明确告诉我们，人工干预的方式基本是造不出大草原的，因为草原的形成完全不是源于自上而下的设计和干预。因为你无法预先想象到草原里都有哪些物种，更无法事先预见哪些关键要素会促进或阻碍，甚至毁灭这片草原。
当然，人为因素也是作为其中的关键要素在起作用，只是它所扮演的角色不是设计者，而是辅助者、协作者。
罗胖在其音频节目《罗辑思维》中有一期，通过林则徐带兵的例子提到“计划与行动”之间的关系：
不要让计划指引行动，而是反过来，让行动来印证计划。
计划仍然非常重要，它让你对未来局势的演化有预先的洞察，也让你对周边的信息做足够的搜集，但是，再完善的计划都不能成为行动的蓝图。
真实有效的行动逻辑，是先做起来，让这个行动触发其他行动，触发参与各方的反应，从而创造出新的真实元素，让更多的可能性被认知，然后修正计划，再决定进一步的行动。
这是“自下而上”的逻辑。
从这个角度来说，战略并不是一个事先获得认知，拿着地图行走的过程，它本身应该是一个绘制地图的过程。所以，我们现在已越来越多会听到，“ XX 是长出来的，不是设计出来的”。
自下而上的背后，常常又涉及到另一个词，“迭代”。初始战略的执行过程可以给予你反馈，从而让你进一步做出取舍，调整方向；如此，持续演进。
明茨伯格有个说法叫“战略手艺化”，迭代的过程其实就是在将战略手艺化。在企业的不同发展阶段，战略、组织方式都应该有相应的改变或调整；每个阶段有应该怎么行动，“依情况而定”。
所以罗胖在节目结尾总结说：
行动者的世界总是这样的：第一，调动认知，形成洞察和计划。第二，带着认知和计划，付诸行动，下一步行动才会呈现出来。
通过对战略的概述，结合终局思维再来看迭代，希望你能有个更新的视角：并不是所有的“最小可用模型”(MVP)都是具有迭代价值的，只有基于终局认知的战略起点，它的迭代演化可能会更有生命力。
| 小结
世间永不缺乏高瞻远瞩的预言者，但认知缜密且勤于行动者仍是少数。若二者并重，事可成。
1、战略认知很重要，方向错了，速度越快，也就离正确越远。
2、善于解构，勤于践行，自下而上，你的战略才可能不会沦为“空谈”。
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题图来源：摄图网
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