想创业，你得先找到一个市场机会。
但一谈怎么找到机会，很多人就开始犯难了。
所以，纵然在这样一个创业成潮的时代，你也会经常听到这样的言论：
“每个行业都有那么多人冲进去，机会都被抢走了。创业？还是洗洗睡吧”
因此，很多有抱负的年轻人，虽然怀揣着创业的激情和梦想，但升到万丈高空俯瞰后才发现，一片片的红海忘不见边际，于是就又乖乖地回去上班了。
但仔细想想，是这样吗？如今的市场真的没给我们留下一点机会吗？
好像又不是，因为这解释不了每过一段时间就有大量的新公司崛起，融资到手软啊。
那么问题也来了：为什么在你的眼里哪儿都是竞争，哪儿都哀鸿遍野，而有的人能却能在红海中发现新的机会点？
为什么？
一个很重要的原因是：一些在大脑中生根的“非黑即白式”的金科玉律，在严重限制着你的思维——告诉你这么做不符合规则，那样做不合乎常理。
然而，在这个充满不确定性的时代，誓死守护规则、一切按常理出牌，已经很难追上时代的步伐了。
守旧，就相当于在以低维应对来自高维的打击，必输无疑。在这个时代，一切旧规则都等待着被打破，新秩序只能由创新者重新制定。
所以，要想发现创业机会，思维方式的转变是第一关，在摒弃传统思维的同时，更要以一种融合、动态、关联的视角看待整个市场。
接下来我就以这种视角，从四大方面来讲讲，如果你想创业，机会能去哪里找？
（一）成为他择品——谁说满足相似需求的产品就没市场了？
“他择品”就是通过不同形式满足用户相似需求的产品。
说的有点绕，举个例子你就明白了。
比如，爱大厨（一款厨师上门APP）能满足用户足不出户就能吃到美食的需求。那么，它就可以被称作饿了么等外卖平台的“他择品”。
也就是说，如果一款产品能以不同的形式满足用户的相似需求，我们就把它叫做原有产品的他择品。
那为什么“他择品”是一大创业方向呢？
我认为最重要的原因是过去已经有一大批产品验证了市场需求和市场潜力。
所以，如果市场需求足够强烈、潜力够大，作为他择品（满足的需求类似），再加以提供新奇且有趣的形式，就相当于是走上了创业的快车道——你再也不用担心用户是否有需求的问题了，前辈都已经帮你探好道了。
总之，如果你的产品能以不同的形式帮助消费者完成类似的任务、满足类似的需求，那么这个产品就是以“他择品”的身份而出现，从而加大成功的几率。
比如，在过去，消费者一旦有短途旅行的需求，想到的出行方式的就只有火车、巴士，抑或自驾。
短途旅行市场巨大，西南航空公司看到了成为“他择品”的机会。他们砍掉了同质化严重的长途飞行业务，专注于短途飞行，做到了以低价乘坐飞机的形式帮消费者完成“短途旅行”的任务，一度成为美国最赚钱的航空公司。
同样的情况也出现在住宿市场。过去消费者在出差、旅行途中普遍会选住在当地酒店。
但airbnb借着共享经济的大势，通过平台把有闲置房屋的房东和租客们连在了一起，让住在陌生人家里成为了可能。
虽然还是与传统酒店一样，满足用户“短期住宿”的需求，但因为以不同的方式提供，就做成了一门大生意。
再比如，当年以社交起家的美丽说，发现很多女性用户在论坛、微博上分享自己关于美妆、购物等话题的心得，就是为了满足“与同性交流分享“的需求。
所以后来美丽说作为微博的他择品，单独把这些“爱美爱分享”的女性用户集中了起来，取得了巨大成功。
（当然，如今的美丽说已经转型为女性购物垂直电商平台）
因此，如果你想通过“成为他择品”作为创业方向，就需要问自己：
1、消费者普遍使用什么产品完成什么任务、满足什么需求？
2、我的产品，能否以不同的形式，也能帮他们完成这个任务？
（二）整合市场——谁说一个产业中就只能有高端和低端？
当某个行业的产品，出现了两个极端——要么高端，消费者不得不为了高性能而迁就其高价格；要么低端，消费者不得不为了低价而将就其低性能时，能整合两者优势（高性能低价格）的破坏性产品，往往能开拓新的市场机会。
比如当年国内的餐饮行业，就曾一度出现了这样的极端，当时的餐厅，大致可分为两类：
以五星级酒店为首的，包括高端餐厅、西餐厅在内的，往往价格过高，相应地菜品质量也更上乘，环境也相对优越。
另一类就是常见的街头小餐馆，比如沙县小吃、云南过桥米线、杨国福麻辣烫等。他们虽然环境一般，但价格足够低廉。
所以，食客们外出就餐的选择就很尴尬：要么去高端餐厅，为了环境迁就其高客单价；要么去小餐馆，为了便宜将就低端餐厅的差劲环境和一般菜品。
这么一大批消费者亟待解救，市场机会已经非常明显了。所以，一大批靠着整合两者优势的餐厅（高逼格的环境、高性价比的菜品）很快席卷全国的餐饮市场——消费者们终于可以低价享受高逼格的就餐环境了。
2011年前的手机产业，也出现了两个极端：以苹果三星为主导的高端机市场（高性能高价格）和以OPPO、华为、魅族等国产手机引领的低端机市场（低价格低性能）。
当时的消费者要么迁就着高端机的高价格、要么将就着低端机的低性能。很痛苦。
这时小米作为救世主，推出售价仅1999，但性能堪比三星的小米1s，跨越了低端和高端市场，迅速引爆市场，一发不可收拾。
因此，如果你的创业方向是“整合高低端市场”，你就需要问自己：
1、我所在行业的产品，是不是都处于两个极端——要么高端，要么低端。
2、消费者在选择时，是不是存在“不是向上迁就、就是向下将就”的情况？
3、我的产品，能否整合两者的优势，拯救这些忍受已久的消费者？
（三）切换买方群体——谁说所有的买方都是消费者？
通常情况下我们所说的“消费者”其实并不准确，我们普遍用“消费者”一词来代表整个买方群体。
实际上，很多产业中的买方往往被分割成至少几类群体。比如在处方药市场中：使用者（我们常说的消费者）是患者，而影响者是能左右消费选择的医生。
因此，如果在你的行业中，买方被分割为不同的群体，而你又发现整个产业只把关注点放在了某一群体的身上，这时候你的机会就来了，你可以把关注点转移到另一方群体上，从而发现创造新价值的机会。
（1）行业都在关注“影响者”，而忽视了“使用者”
这在采购上极为常见，我们都知道，公司派采购人员采购办公用品，采购员作为“购买者”，老板作为“影响者”，他们考虑更多的是成本，而不是易用性。这就导致真正的使用者——员工，却没有选择的权利。
所以，这也使得很多供应商根本不去花心思提升易用性，而是把精力都用来降低生产成本或和采购方攀关系上了。
在这种情况下，如果你能转换“买方群体”，把精力放在另一方群体（使用者）的需求上，就能看到新机会。
比如，在当年的胰岛素市场，作为买方链中的影响者——医生，他们的推荐几乎决定了患者的选择。
所以，整个胰岛素产业集中精力，努力制造更纯的胰岛素，以满足医生对更好药品的要求 。但实际上，胰岛素的提纯技术在80年代就已经得到显著提升了，这时候再提纯更高浓度的胰岛素几乎没有任何意义——更高纯度胰岛素过度满足了患者。
诺德公司觉察到了这一点，他们不再和其他胰岛素产品拼纯度，而是拼比谁更懂患者。他们把关注点转移到了患者的身上，意识到病人原有胰岛素给病人带来的麻烦和不良影响，最终推出了笔式胰岛素，取得了巨大成功。
（2）行业过于关注“使用者”，而忽视了“影响者”
互联网公司根据用户的实际需求开发、迭代产品。因为这种凡事必提用户导向的思维，诞生了一大批伟大的产品。
是的，互联网产品无不谈及“用户导向”，也就是我们所说的关注使用者。但当全行业都在关注“使用者”的时候，我们能不能把关注点转移到“影响者”身上呢？
答案是可以，而且还可能有奇效。
比如，一个职场技能学习类APP在初期推广阶段，按照传统的“用户导向”思路，当然是在各个渠道投放广告，以说服消费者下载。
但这些都是过于关注“使用者”了，你大可以切换买方群体，把关注点放到“影响者”身上，比如和各个公司合作，通过老板影响员工下载。
一款新闻类APP，与其投放海量广告说服用户下载，还不如和各大手机厂商合作，预装在手机里。
（PS：今日头条就是这么启动的）
同样，你追一个女孩，与其给她买各种礼物，还不如把这些钱花在她的父母和闺蜜身上。
所以，如果你想通过“转换买方群体”作为创业方向，就要经常问自己：
1、你所在的行业，买方链都由哪几部分组成？
2、这个行业通常把关注点放在哪个买方群体上？
3、当你把目光从行业惯常关注的群体转移到另一方群体，我该如何开启新价值？
（四）成为互补品——谁说竞争一定发生在既定产业？
不可否认的是，任何产品都很少在“真空”下使用，多数情况下，它们的价值会受到其他产品或服务的影响。
就像对想看电影的夫妇来说，能否找到靠谱的人看护孩子、影院场外停车是否方便，都在很大程度上决定了他们是否会前来买票观看。
比如当年匈牙利的客车产业中，几乎所有客车公司都在以“低价战术”取悦公交公司这样的采购方。
公交公司当然很乐意了，谁不想降低采购成本呢？
但因为低价带来的生产成本的降低，使得市场上的客车普遍质量低下，出故障频繁。这就导致公交公司虽然节省了买车的费用，却要支付后期高昂的保养成本。他们很头疼。
北客看到了这个“保养”互补市场：既然一辆客车要运营十多年，为什么一定要纠结于客车的售价呢？为什么不提高价格提高质量，降低保养费用呢？
后来北客采用玻璃纤维材料研发了一款新型客车，虽然价格提高了不少，但却因为大大降低了保养成本，获得了市场的一致认可，成功从同质化市场中突围。
总之，如果成为互补品是你的方向，那你就要去深入了解用户在使用产品前后的状态分别是怎样的？在这些过程中他们是不是有顾虑、烦恼呢？你是否帮他们解决这个问题？
（当然，除了研发出一种独立于原有产品之外的互补品，更常见的是把互补元素添加到原有的产品之上）
航空公司的任务是把乘客送到指定机场，但之后从机场到目的地的这段路程就没人管了，但在乘客眼中，这段路程也是旅程的一部分。
洗衣机虽然把衣服洗干净了，但在之后还需要花费时间手动拧干。很快，手动拧干的麻烦被全自动洗衣机解决了。
商务旅客在机场安检前的一段路程中，只能腾出一只手回复消息，因为另一只手还要拖着行李箱。但很快，登机前的烦恼被“行李自动跟随通道”解决了。
等等......
所以，如果你想以“成为互补品”作为创业方向，就要经常问自己：
1、顾客在使用产品的前前后后都会做什么？
2、在这些过程中，他们都有哪些烦恼？
3、我如何设计一款互补性产品，消除这个痛点？
结语：
我们常说创业难，可实际上，万事开头更难，这个“开头”就是市场机会的寻找。
多数情况下，你找不到创业方向，不是因为市场已被完全占领。而是早已不适用的“金科玉律”在限制着你的思维，你的思考疆域被大大缩窄了。
在这种思维的控制下，你认为“不符合规则的不能做”、“不常理的不能做”、甚至“没有先例的也不能做”。
然而，在这个充满极大不确定性的时代，守护规则、按常理出牌、参考别人的成果已经很难再获取成功了。守旧，就相当于在以低维应对来自高维的打击，没有丝毫还手之力，必输无疑。
所以，你应该脱离传统思维的束缚，同时以一种融合、动态、关联的视角看待整个市场，寻找一切可以打破规则的机会。
就像本文所介绍的：
（一）成为他择品——谁说满足相似需求的产品就没市场了？
（二）整合市场——谁说一个产业中就只能有高端和低端？
（三）切换买方群体——谁说所有的买方都是消费者？
（四）成为互补品——谁说竞争一定发生在既定产业？
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