绝地反击 | 如何将高智商员工变成战狼

金融专场丨如何打赢一场关于“钱”的战争

绝地反击 | 如何将高智商员工变成战狼

《支付战争：互联网金融创世纪》金句：在风起云涌的商业竞争中，到最后都是关于“支付”的战争，因为支付离“钱”最近。

█ 5个维度

1.“病毒式”的招聘模式

2.“统治世界”的宏大愿景

3.别具一格的管理方式

4.开放透明的决策机制

5.如影随形的危机意识

事不宜迟，我们一起来看看，在风起云涌的支付战争中，PayPal到底是如何借助这5点把高智商员工培养成战狼，如何在一场又一场硬仗中震撼了硅谷并催生出诸多英雄。

一、“病毒式”的招聘模式

PayPal从来没有聘请专业的招聘人员或猎头公司去招聘员工，而是采取一种“病毒式”的招聘模式，利用员工各自的人脉关系网络进行招聘。

彼得·蒂尔

根据PayPal创始人彼得·蒂尔（Peter Thiel）的回忆，他们最初招聘的主要是自己圈子里的人，比如来自斯坦福大学、伊利诺斯大学的好友。他们努力寻找的，是某种特定类型的员工，标准是勇于竞争、知识渊博，并且掌握多种语言，而更重要的是，要精通数学。

而另一位创始人马克斯·列夫琴（Max Levchin）则回忆道：“曾经有一位应聘者来公司面试，我问他有什么爱好，他说自己喜欢打篮球。我随即表示，‘我们不能招聘这个人，在大学期间，我认识的每一位喜欢打篮球的人都是白痴。’”列夫琴的这种观点当然是一种偏见，但是从他的这段话里我们可以看出，他们在招聘与自己类似的人。列夫琴本人是一名乌克兰移民，精通两种语言，父亲是一位剧作家，母亲则是一位物理学家；他精通数学和乐器，但运动细胞十分有限。

“物以类聚，人以群分”，这也是为什么历史上的天才都是成群出现的。借助这种“病毒式”的招聘模式，PayPal吸收的成员都和创始人一样具备创业的激情和智慧。

而且，PayPal敢于用人。PayPal的很多员工过去的经历跟他们现在的职务很少有相似之处，PayPal更看重才能，而不是经验。他们提拔了许多年轻的员工担任管理职位，授权给员工以创造成果，并确保员工的努力会得到回报。比如本书的作者埃里克·杰克逊，他并没有营销经验，却在PayPal的市场营销中取得了令人称道的成绩。

二、“统治世界”的宏大愿景

每个成功的企业，都需要某种形式的宏大愿景来指导其决策的制定，同时也让员工觉得自己的公司与众不同。

而在PayPal，他们的愿景显然绝对宏大。彼得·蒂尔提出，PayPal的愿景是“统治世界”。他认为，PayPal的需求非常巨大，世界上每个人都需要钱。在工作当中领取报酬，在生活当中购买所需要的物品，贸易、借贷等等，都需要用到钱。而纸币是一种古老的技术，支付不便。在21世纪，人们需要一种更方便、更安全的货币形式，只要有一台掌上电脑或是网络连接，就可以从任何地方获取。

未来，随着PayPal把服务拓展到美国以外，并且随着互联网普及率的不断提高，处于所有经济阶层的人都能享用，PayPal将让全世界人民拥有对自己国家货币前所未有的、更直接的控制力。

这个愿景是否可信，你也许有自己的意见。但在当时的PayPal成员中，彼得·蒂尔绝不是办公室里唯一相信这个愿景的人。公司的网站设计师设计了一件T恤，上面的图案来自米开朗琪罗的西斯廷教堂屋顶壁画的局部，表现的是上帝与亚当通过掌上电脑交换现金。

而在卢克·诺塞克的电脑里，有一个指数计数器，上面写着“统治世界指数”（World Domination Index），每过几分钟就更新一次。而所谓的“统治世界指数”，实际上是PayPal的注册用户数。通过这个“统治世界指数”，所有的员工都能时刻关注公司业务的实时进展。

三、别具一格的管理方式

第一天到PayPal，埃里克·杰克逊的第一印象是“无序”。尽管彼得·蒂尔跟他说好了入职的事情，但他发现这家创业公司里根本没有人知道会有新同事加入，除了作息时间不确定，他们甚至还拿乒乓球桌来做办公桌。也许一家全是年轻人，并下定决心要颠覆世界金融体系的公司，的确不屑于考虑公司的办公桌到底该往哪里摆。

而首席运营戴维·萨克斯（David Sacks）建立了“不开无必要之会”的政策。简单来说，他变成了一名“会议警察”。一旦发现公司内部在开会，萨克斯就会旁听三分钟。如果觉得这个会议没有价值，他就会立即中断会议。在这种企业文化的影响下，PayPal的管理者数量大为削减。他说：“在PayPal，衡量一名员工地位的依据并不是他管理多少人，而是有多少人可以阻止他干自己想干的事情。”

在这种别具一格的管理方式下，PayPal的员工从来不信奉什么创业禁忌，而是把试错当作积累经验的过程。出错越多，也就越可能接近成功。而对错误的宽容，也让创新精神得到了最大程度的激发。

在PayPal的诸多开创性贡献中，著名的“反向图灵测试”就得益于这种鼓励不断试错、在试错中创新的管理文化。

为了打击诈骗团伙，PayPal试图开发一个机制，为创建账户设置障碍，使得诈骗团伙想要创建账户没那么容易，而其他合法用户则不受影响。最早加入PayPal的工程师戴维·高斯贝克（David Gausebeck）和马克斯·列夫琴（Max Levchin）一起，在注册网页上添加了一个图片，图片是黄色的背景，上面有细细的黑色交叉线，图片的顶部有一组随机的黑色字母，开户者需要把图片里的字母填到旁边的文本框中。

人用眼睛可以轻易地看出图片里的随机字母组合，但是图片的背景使字母稍稍扭曲，这样再高级的电脑也无法将字母正确读出。马克斯·列夫琴后来将其称为“反向图灵测试”，用这种方法可以区分创建账户的到底是人还是电脑。如此一来，骗子们就不能再使用自动脚本大量创建绑定了被盗信用卡的虚假PayPal账户了。这种防诈骗方法一直沿用到今天，也就是我们通常所说的网页验证码。

四、开放透明的决策机制

在PayPal内部，每个人都有发言权，甚至决策权。这种非正式的文化在很大程度上鼓励了所有员工提意见，员工感到自己有权影响工作推进的方式，于是，他们在应对突发事件或竞争对手威胁的时候，能够紧密团结，劲往一处使。

与此同时，彼得·蒂尔鼓励要最广泛得传播数据，他采用了完全开放的方式，让所有员工都能看到客户记录、营收流、欺诈损失以及资本支出等方面的数据，以便所有人都能通过这些数据掌握公司的业务情况，以参与公司高级战略的讨论，包括公司的决策、方向和危机，这些都不仅仅是高管们的事情。这种做法，无疑充分调动了PayPal员工的主人翁意识，让所有人都能主动站在公司战略的层面上开展工作。

在早期和X.com的竞争中，正是凭借这种自发动的决策机制，PayPal得以率先发现了eBay作为网络支付沃土所具有的巨大潜力。当时PayPal面临的局面是，X.com来势汹汹，为吸引用户，向每一位新开户者提供20美元的奖励，是PayPal的2倍；推荐新用户的奖励则是10美元，这和PayPal一样，但是，X.com的推荐程序更加简单，并设计了多种有特色的支付服务。

PayPal如临大敌。彼得·蒂尔认为要迅速扩大规模抢占市场份额，当即将负责营销团队的埃里克·杰克逊叫到办公室，问道：“我们需要快速扩大规模，你最快多久能花掉100万美元？”埃里克·杰克逊意识到，自己手头上有了新的工作。很快，他想到了网上的拍卖商。他发现，当时eBay的用户不能使用信用卡购物。eBay的大部分卖家要么只是兼职偶尔才会出售商品，要么是交易记录的额度太少达不到商业信用卡申办的要求，这也就意味着买家通常必须根据竞标额向卖家邮寄支票或是汇票。邮寄票据要花一定的时间，再加上个人支取支票也要花时间，这意味着竞价成功的人要忍受大约一周才能收到拍下的宝贝。对于互联网服务商来说这是一个耗时耗力的过程，而PayPal可以显著改进这一过程。

很快，这一想法就开始付诸实施。利用开放透明的公司数据，埃里克·杰克逊正确找到了PayPal在竞争中成功突围的关键点，在服务发布后不到两个月的时间里，PayPal就拥有了超过一万个注册用户。

而当X.com也开始加入争夺eBay用户时，PayPal的卢克·诺塞克又想出了一个“网络机器人买手计划”：让网络机器人在eBay上为慈善机构购买商品。慈善机器人在竞标前先向卖家认证自己的身份，并发送一封电子邮件说明它正在搜集可以捐献的物品，但是只能使用PayPal支付。这封邮件还跟卖家说，如果他不介意与电脑程序交易并接受PayPal，那么他可以回复邮件，接着机器人就会自动下单。而大部分卖家都会接受，因为这对他们来说是双赢的——来自网络机器人的竞价可以使他们在参与慈善事业的同时，保证拍卖价更高。而从PayPal的角度来看，就算网络机器人没有赢得竞标，至少卖家也接触到了PayPal。

PayPal非正式的文化在很大程度上鼓励了所有员工提出自己的想法。实际上，这里的文化并不只是允许员工们敢想，而是要求他们敢想。每个人都绞尽脑汁想怎样才能让PayPal更好，在这种情况下，员工不可能只是敷衍了事。

五、如影随形的危机意识

书中有一句话，令人印象非常深刻：“在网络世界中，只要几百行代码和几页HTML就可以颠覆整个企业。适应竞争性变化的能力是生存下去的关键。”

确实，回顾PayPal的发展历程，挑战、危机、动荡、战争诸如此类的字眼始终是关键词。

关于PayPal早期如何应对竞争对手，作者回忆道：整个公司都陷入了恐慌。彼得·蒂尔立刻化气愤为紧急行动，要求产品经理杰米·坦普尔顿让工程师们立刻行动起来，现在到了只争朝夕的时刻了。

程序员们十分认真、投入地对待彼得·蒂尔的这项任务，他们的这种投入精神是作者此前无论如何也想象不到的，因为刚到这家公司，他的印象是“无序”，甚至有些“散漫”。可是这一次，虽然对于怎么做才能最好地实施战略还有一些争论，但是每个人都知道自己应该扮演的角色，并且带着巨大的热情投入其中。他们面临着一个挑战，而且很显然，公司需要让PayPal在竞争中保持优势。具体的任务并没有从高层一级一级地分派下来，但这些年轻的编程人员知道自己面临一项重要的任务，并且感到自己有权影响工作推进的方式，这使他们在应对竞争对手威胁的时候，能紧密团结，劲儿往一处使。

电子支付不是产品能卖到客户手里就万事大吉的“单点”产品，它需要摸透从监管机构到卡组织、银行、客户以及用户等各行业上下游的种种环节，还要日复一日不懈地和各类网络骗子、黑客做斗争。既要面对监管，又要面对来自竞争者的无情挤压，风险和危机常常在看似风平浪静时就猛然冒出来，打你个措手不及。

因此，在PayPal这样一个公司，能诞生如此之多的商业英雄绝非偶然。正是因为这群人都在电子支付行业里待过，他们真正经历过“战争”，打过硬仗，因此更能独当一面。这和不少从大公司出来的职业经理人，离开大平台和成熟流程后就难以适应千变万化的市场形成了强烈反差。

此外，交易是商业核心行为。无论是大型跨国公司，还是路边的小摊，商业最终都是为了交易，而交易是通过支付实现的，因此透过支付更容易看清商业的本质。当支付围绕各个不同行业时，把行业的各个环节串起来就更是如此。所以从支付公司出来的人往往更容易在商战中胜出。

█ 结论

大名鼎鼎的PayPal虽然最终归于eBay麾下，但这群创业者们的敢打敢拼为硅谷打开了不一样的天地。从PayPal离职后的“黑帮”成员们，也各自成就了一番令人瞩目的事业。今天我们从5个维度，解读了埃里克·杰克逊的《支付战争》，试图找出PayPal的成功秘诀：

1.“病毒式”的招聘模式

2.“统治世界”的宏大愿景

3.别具一格的管理方式

4.开放透明的决策机制

5.如影随形的危机意识

在风起云涌的支付战争中，PayPal正是凭借这5点把高智商员工培养成战狼，在一场又一场的硬仗中震撼了硅谷，并催生出诸多英雄 ■