今天我们来聊一聊中国人民大学商学院教授包政老师的著作『管理学的反思』，这本书是我个人特别喜欢的管理学的著作之一，无论是它的语言表达，还是思维逻辑体系，都让我觉得其既不失理论高度，又具有很强的实战实效性。
关于本书的一些思想，要点我个人总结如下，第1个思想要点，在他看来，只学理论，不去实践，容易犯教条主义的错误，而指实践而不学理论的话，就容易犯经验主义的错误。
对于理论而言，理论实际上就是揭示和反映现实生活当中的各种联系，因此理论一定是跟实践是紧密关联在一块的，而不是两件事。
在管理学领域，如果理论和实践起了冲突，那么错的一定是理论，而不是实践，为什么呢？因为人是有限理性，有限理性所总结出来的思想理论，一定会掺杂的各种扭曲的观念以及复杂的情感在里面，所以说我们还是以实践为师。
第2个思想要点，当前很多公司的管理还采用的是经济学的原理，也就是只是在技术/经济层面上,构建分工一体化的关系体系，从而把人的劳动简单化、规范化或傻瓜化,以合乎机器系统的要求,充分发挥机器系统在创造价值中的作用。
但在作者看来未来，企业必须转向以知识代替人力，并依靠创新和营销的职能创造价值，否则，将会被市场淘汰。
目前企业竟争的重心已经从生产活动领域，转向了商务活动领域和技术活动领域，与此相联系，企业必须从资本主义的生产方式，转向人本主义，在企业性质上下功夫。
通过制度性创新，构建企业共同体，并在社会/心理层面上，构建分工一体化的关系体系，从根本上唤醒全体员工的良知和良心，发挥他们的个性天赋、主动性和创造性，使他们愿意为企业的共同目标和共同事业做贡献。
第3个思想要点，管理首先是个系统。如果企业领导人要是没有系统的思维，那么在他们的领导下,一个企业不可能在从小到大过程中,保持内在的统一性。相反,只能就事论事,按下葫芦浮起瓢,问题越来越多,事情越来越难办,陷入恶性循环。
企业管理当局及领导阶层,只能被现实的压力牵着鼻子走,成为“处理者”,而不是管理者。从“处理”走向“管理”,中间的一个环节就是“治理”,摆脱恶性循环,进入良性循环。
怎么走向治理呢？彼得・圣吉在《第五项修炼》中给出了具体方法,那就是在错综复杂的关系中,找到关键环节,并且在关键环节上施加影响,推动一些相关的事情进入良性循环,从而使整个企业逐渐进入“治理”状态,经过一段时期的努力,企业才可能进入“管理”状态。
第4个思想要点，管理学教育,首先应该解决这样的问题，即让每个受教育的人知道,企业是一个什么样的系统,知道企业各个子系统之间的关系,以及子系统内部的关系。这就是德鲁克所说的,企业要有自己的事业理论,要有自己做事情的逻辑。
按照德鲁克的说法,企业及企业中的每一个经理人,在做任何事情的时候都要问自己,这是一件什么事情?这件事情的性质是什么?如果企业及各级经理人,不知道为什么要做这件事情,不知道做这件事情的目的是什么,那么企业出现无序与混乱、一错再错也是必然的。
第5个思想要点，在作者看来，企业的产销矛盾，是市场供求矛盾的反映，生产部门和销售部门是企业的矛盾焦点，这两个部门的矛盾反映的是供求之间的矛盾。
现在大学的教育就没有这样一种产销一体化的思维,而是生产讲生产管理,销售讲销售管理,两门课讲得都很齐全,头头是道,唯独没有讲清楚两件事情:是如何使两个部门联系起来,使系统的效率最高;二是如何使两个部门进行有效互动,形成良性循环。
第6个思想要点，大学商学教育的根本缺陷所在是，他们不知道,建立企业的主要目标是建立系统,哪怕企业很小,也必须建立必要的系统,包括必要购、产、销的信息反馈子系统,以及销售预警和预测系统。
他们不知道如何把生产部门当作强有力的竟争武器,有效地支持销售部门展开市场竞争和争夺，相反,他们把生产部门弄得一无是处、菱靡不振。
一是他们没有这样的知识,他们不相信统计分析和需求预测有这么大的威力,他们也不相信两个部门的协调或者购、产、销三个部门的协调会产生极大的系统效率；其次，是现实的压力太大,每个经理人都被现实的压力牵着鼻子走,只能在按下葫芦浮起瓢的现实中走向衰败。
第7个思想要点，在作者看来，中国大多数或绝大多数的管理学家,谈的都是资源配置方式和“技术和经济的组织过程”，但管理学更应该谈的是“社会和心理的组织过程”,怎么让生产部门和销售部门的人愿意这样被组织,愿意协同起来，从单个经理人到经理人阶层,愿意协同起来去谋求更大的效率,这是管理学的基本命题。
进而,如何使他们愿意用同样的资源,利
用环境中的机会,去谋求更大的价值创造能力，自觉自愿维护一体化的关系体系,并在此基础上形成有效的分工,形成或组建成新的盈利模式或商业模式。
并如何使他们愿以自身的觉悟和力量,去谋求和获取组织起来的价值,使商业模式或盈利模式成为经理阶层的内生力量及工具,而不是外在赋予他们的一种要求，这是组织与管理的基本命题。
第8个思想要点，管理者的有效性在于自身,在于自身的有效性,在于自身深入持久的思考。自身的有效性围绕着三项任务展开:一是使现有系统的绩效最大化;二是经过有效的资源配置,产生不一样的价值创造能力;三是培养和发掘组织未来所需的人才队伍。
这就明明白白告诉我们,“搭班子”是前提条件,其他的事情都交给班子成员去做,包括确定战略、确定盈利模式或资源配置方式。班子成员或经理人阶层不是来执行战略的,而是来制定战略的,唯有这样,才能充分调动一个班子成员的积极性，这也是组织与管理的起点。
企业老板或企业的业主,以及背后的资本所有者,只有两个选择:要么自己成为企业家,要么让经理人成为企业家。不能既当老板又当业主,扮演监督者或监工的角色,排斥每个经理人的自由意志及其个人长处或天赋。
不能让每个经理人为老板的自由意志打工或卖命，这种自由意志往往表现为挣钱,挣更多的钱，这同样这是组织与管理的起点或基本命题。
第9个思想要点，企业的事业理论。在作者看来，让人们能够结合自己的实践,抽象而又合乎逻辑地构建自己的故事,可以根据顾客的需要去编故事,或者编个故事去创造顾客，这前者叫营销,后者叫创新，而营销和创新是企业创造价值的两个基本职能。
事业理论也可以看作经营范式，像丰田喜一郎,对付福特，唯一的选择就是在生产领域中构建自己的逻辑,这就是“多品种、小批量、高频次、短周期、低成本、低价格”，这就是赢的逻辑,这就是形而上的道理,不妨称为“经营范式”。
中国企业界应该学习丰田喜一郎,不轻易出手,不急于挣钱,不把企业当作一桩买卖,而是凭借自己的理论素养,竭尽全力,弄清楚贏的道理,弄清楚经营范式,然后下苦功夫去培育对应的经营模式。
第十个思想要点，在作者看来，作为一个活生生的企业，战略决定成败,然后才是去找组织起来的力量。这就是管理学的基本命题。企业家的战略头脑关键看你把有限的资源要素配置在什么战略方向上,是否配置在关系到成败的关键事情上,是否配置在克敌制胜的要害上。
很多人非常推崇日本的工匠精神。哪怕是这一点,也有个暗含的前提,就是做出来的东西谁要。作者认识一个人,确实很有工匠精神,有空就在自己的工房里鼓捣,有时候一泡就是一天,几十年如一日。他老婆说,他那是在玩儿。
但在德鲁克看来，玩和工作的根本区别在于目的和责任约束，如果一个企业不知道要做什么事情,能做什么事情,不知道如何去构建战略的支撑点,不知如何促进机会与威胁的转换以及优势与劣势的转换等,那么,雇很多书生用战略工具是没有意义的。
说到底，组织起来的根本,就是把人心组织起来,朝向战略目标，他们便窥视到了其中的奥秘,这就是经营范式或赢的道理。
看破竞争对手贏的道理是配置资源的前提，要是不知道赢的道理,会死得很惨,而且不知道是怎么死的，知道贏的道理或经营范式,就必须按这个道理去配置资源,培育和构建经营模式。
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