可能是管理层才会感兴趣的话题：“怎样才能高效协作？” （上）

文章内容由 『明道』销售总监  玄令顺，在『SmallTalk 2.0』第五期 【年关小聚】中的分享整理而成。

我们在开始之前，先做一个假设，假设我们要把我们的『SmallTalk』做到一个独角兽的规模，10亿美金，明年或者是未来三年在纳斯达克上市的话，我们分解一下，假设这边是我们的市场部门，这边是我们的技术部门，这边就是我们的销售部，我所在这个部是销售部，那边的话就是我们的研发。咱们先这样假设一下，然后再开始这样一个分享。

现在我们的目标很明确了，那么我们要在3年之内，做到一个独角兽的规模，然后在座的每列同学，其实你自己要给自己先定位一下，你是一个什么样的角色，其实一个组织的话，它和我们的学生会，或者社群还不一样，组织的目标就是要有绩效，我不相信我创业就是为了玩，就是为了情怀，我不相信这一点。

那么创业团队，如何达到高绩效，主要分为这样三部分：

第一部分就是开放沟通的文化；

第二部分就是任务型的组织；

第三部分就是自我驱动的成员。

这三个是足以支撑起高绩效的三个支架，我们逐个去看一下。

第一：开放透明的沟通文化

我想在座的各位，肯定都比我小，我是85前，1985年前出生，我们也都是80后和90后，我们是用着QQ，用着微信，用着人人网，用着Facebook，或者用着Twitter这样的工具，这些工具已经深深地扎根在我们的日常生活中了。

所以说，其实也养成了我们这种习惯。作为我自己来说，其实我之前的两份工作，都是国企，第一份是日报社，第二份是联通，大家都知道，这两份（工作）就像两面墙一样，摆在我的面前，那么这两个公司里面，有个很强的文化就是你没有办法去开放，也没有办法去透明，直接导致了像我这样的年轻人，就感觉比较压抑，我认为联通和日报社这样的一个公司，适合于70后这些大哥们去工作，所以说我们第一点是要保证一个开放透明的文化。

那么在企业里面沟通这块，其实我们会面临，包括刚刚给大家说的，这边是我们的市场，那么市场要考虑，我要花多少钱，我要拿多少流量，这点在座的你要考虑这个问题，就是你们要考虑的问题。

那么我们这边的问题，要考虑给市场一个可以应用，好用的产品，并且能够解决客户的问题，每一个板块都有我们负责的事情，但是在这些所有事情的背后，其实都是一个问题，就是我们的沟通问题。

刚才触宝的美女也给大家说了，他们用了一个方式叫中午Standup meeting的方式（产品汪的日常：如何做好需求管理（上））。其实那个就是一个沟通，只不过沟通的方式是占用了中午的时间，各位都站在一起，然后讨论几个问题，这是他们用的沟通方式。

但是会议的成本毕竟还是很高的，如果说你一上午或者一下午开一个会的话，基本上你这上午和一下午就废掉了。最坏的情况是，发起这个会议人的话，如果他没有一个明确的主题，也没有告诉你我们今天下午要解决哪些问题，有哪些明确议程的话，那么你这一天就有可能很糟糕。

所以说，其实不管是一个小的组织，还是说企业，还是说一个大的企业，不管是我们明道最初的10个人，和现在的200人，其背后都有沟通问题。其实德鲁克先生不是也说过，企业里面80%的问题都是沟通问题，不管是你市场上的，产品上的，你遇到这些问题，都是沟通问题。

当然这个沟通，不是说一对一地沟通，更多的是一对多，多对多，或者是对外的沟通，就是跨越边界的一个沟通。

那么现在大家可以根据这样一个列表，我不知道在座的各位是哪个行业的，肯定是不同的行业，不同的岗位，就这几条你可以给自己打个分，看看你们的公司，在这几条上，我们满分是10分，给大家30秒的时间，大家可以看一下，然后大家给自己打个分。

每一个是2分，一共10分。满分有多少？你是满分？美女你能说一下你是哪个行业吗？管理咨询，你们公司里面这些都是可以打满分的？那太棒了。其实我之前去易到用车，当时给他们做的时候，他们只得了4分，就老板自己给自己打分只得了4分。那在座各位4分以下的有多少，都在中间吗？

举例

咱再转换一个场景，我不知道在座的各位有多少是对足球感兴趣的，大家可以想象一场非常美妙的足球赛，比如说现在是西甲的国家德比巴塞罗那对皇家马德里，大家可以想象一下，如果是C罗站在球门边的话，这个时候是马塞洛传的球，这个时候是不是很有可能进？就大家想象一下，是马塞洛左路突破之后传中，正好C罗站在球门旁边，这个时候大家想一想，是不是这样一个目标，进球这个目标是不是就很容易实现了？其实大家再回到我们的工作当中，也是一样的道理。

一个高水准的协作，它要具备这四个特点：

第一：共同和清晰的目标。我要踢一场足球赛的话，目标肯定是要赢对手，一定是进球，这个目标一定是要一致的。

第二：时点同步。怎么叫时点同步？就是当马塞洛传这个球的时候，必须是C罗在球门边的，如果是换成佩佩，那这个时候就完了，佩佩有可能就解围了，所以这要时点同步。

第三：能力无差。C罗的进攻能力，肯定是世界足坛一流的，换作梅西也一样，但这时候你如果要是换作后腰在那个地方的话，有可能这球进的概率只有40%，但是C罗或者梅西能够保证这个球进的机率达到90%，或100%，这是能力方面。

第四：机动性，充分的机动性。那么机动性反映在哪？反映在防守上，其实这个目标，目标一致性，不只是说我要达到什么程度，更重要的是我要防止哪些危害的发生，组织里面每天都有很多的陷阱，很多管理的陷阱。

怎么叫机动性？

这个地方在足球场也非常得直观，佩佩非常想立功，冲到了前面，结果后卫只剩了马塞洛，那也不行，这个时候就需要后腰来补位。

就比如说这边市场，我们要做一场活动了，突然有一位同事他就是由于今天大雪来不了了，堵在路上了，这个时间点一定要有其他的同事来补位，其实这就是一个机动性的原理在里面。

总结

所以说一个高水准协作的背后，它要具备这样四个的特点：第一个就是共同和清晰的目标，第二个就是时点同步，第三个就是能力无差，第四个就是我们机动性。

除了足球场这个案例，其实大家也可以再想象一下其他的几个高水准协作的场景。

举例A：

第一个就是我们国家的特种部队，比如说我们的雪豹突击队，那么雪豹突击队，大家可能之前也都看过《战狼》，《战狼》其实就是雪豹突击队的一个影视版，里面都可以看到每个人的耳边都挂着一个耳麦，或者他们一个手势，是前进，是进攻，还是说防守，还是说掩护，基本上就通过手势和这种共通的一个频道来进行的。

为什么？其实大多数的高水准协作，像特种部队这种，他们都是在一个频道上通话的，保证一个开放沟通。

举例B：

另外一个场景，就是我们的航空业。航空业对协作的要求，也是特别高的，大家坐飞机也知道，可能没有去过驾驶室，我自己是报了一个飞机的考证课，第一堂课就是告诉你怎么样识别频道。其实在整个航空业里面，所有的飞机和塔台之间，他们是一个共通的频道，也就是说我在开飞机的过程中，我不只是能听到塔台对我的指令，其他跟我同行班机的飞机机长的指令，我也可以听到。

所以说，在高水准协作的场景里面，它基本上都是这样一个非常开放的沟通的环境，也就是说我们的信息透明。

那么我们明确了这些方面，有了几个场景为我们做了高水准协作的典范，我们也分析了它的几个要素。

如何建立一个开放的沟通行为？

有这样几点：

第一：解释说明战略决策。

因为我们最大的客户其实是百度，百度有3000人在用我们的产品，当时我们在给它做这个IDE，售后辅导的时候，当时就问一个部门，我说你们今年的目标是多少，现场有30%的人是不知道我们今年的目标的。

这个是很要命的，也就是说我今天干活我不知道去哪儿，我不知道我要实现什么结果，就是在做，就是本色在做这样一件事情。所以说日常的这种解释说明，战略决策也是非常关键的。

第二：日常的工作知会。

也就是说，我们平时要保证，我刚才跟大家说的时点同步，我们一年的战略目标，不只说是按年度来划分，也有月度的，也有这种每一周的，甚至于说还有这种每日的工作目标，所以这些目标，我们要保证一个日常工作知会，也就是说跟我一起协作的同事，到哪个程度了，至少我这边是知道的。

第三：自由对话。

每个人就像我们这样一个剧场一样，每个人其实手里都有一个麦，你可以向所有人发起你的建议，或者说你的要求，或者说一个求助，都没有问题。

第四：开放发言。

允许我们，特别是创业团队人少，允许大家可以直言。有这样一个开放沟通，开放发言的权利。

第五：众包规则。

我刚刚给大家说了，这边是我们市场，这边是我们的产品，但是在实际的工作场景中，有很多事情有可能是不能够用部门的岗位职责来解决，那么这个时候怎么办？

这个时候就可以发起众包，像在我们公司的话，我们有黑客马拉松，那什么是黑客马拉松？比如说我今年其实整个的产品路线图已经定了，我要开发哪些功能，在哪几个月实现，这些是已经既定好了，但是有很多需求，在冒出来之后，我也需要去解决掉，那这个时候怎么办？这个时候我们就要众包。

就是我们允许研发团队、产品团队和我们销售团队的人，你们可以随机地自由组合，来解决这样一个需求，最终把这个产品或者功能来实现。这是众包方面。

第六：使用对话平台。

中国有一句话古话，叫做“工欲善其事，必先利其器”，刚才触宝的美女，她在做他们任务跟进的过程中，大家可能看到他们用的其实这就是一个很好的工具。

那么明道也是一样的道理，在明道里面也会有任务协作，也会有知识管理，也会有这些板块，所以以上我们充分做了决策说明，有日常的工作知会的跟进，允许我们所有的伙伴自由对话，也能够开放发言，并且我们可以用众包的方式解决很多的突发问题，这个时候我们也需要一个比较好的工具来落地，支撑以上所有的内容。

我们再看一下，

什么在阻碍信息透明？

第一：

我们的科层

就像我刚刚给大家说的，你看市场和研发中间，永远有一个走廊，其实在很多公司里面，都是这样的，因为我是做销售，我是从顾问开始做起，之前也经历了，我每年大概拜访客户在300个左右，几乎每天都要有电话回访，有拜访这样的，几乎都有，包括这个微信的沟通，也都有。

那么科层大家都比较好理解，就是我市场部，就干我市场部的活，我产品部就干我产品部的活，产品部的名字我一个都叫不上来，市场部的人我也一个都不认识，在厕所碰见，有可能还感觉这是哪个公司的人，来了我们公司来，会出现这样的一种情况。所以说，在很多的公司里面，阻碍信息透明的话，科层是一个很重要的原因，所以说现在的很多组织，都在做这种扁平化的一种改革。

第二：地理阻隔。

现在很多公司是分散在不同地方的，即使是在同一个城市里面，它也是分散，比如说在不同的园区，这样的公司地理阻隔经常有。

第三：繁忙，没有时间沟通。

大家每天都在做自己的事情，每天都累得跟狗一样，那么晚上回到家以后，我还要单独打电话跟你说一下，我今天的工作进展，这个也不大现实。

第四：变化快，来不及沟通。

第五：领导与行政威权。

在很多公司里面，它是没有这样一个开放沟通的下放的权力，没有这样一个授权。

第六：对保密的过度关注。

其实保密性，我们之前也做过一个调研，发了一个问卷，大约是调研了1000个企业负责人，这1000个企业负责人里边信息是这样写的，就是在你的企业里面，你认为可以开放的信息有哪些，这1000人里面，50%的人选择60%，也就是说我认为我企业里面有60%的信息是可以开放的，另外有30%的人认为80%的信息是可以开放的，还有20%的人认为30%的信息是可以开放的。

所以说，大多数企业负责人是可以做到信息的一个开放性的，就是我不需要只是这种单独的管道式沟通，我可以把很多东西都拿到台面上来，都可以放到这样一个开放沟通的工具上。

第七：信息技术的欠缺。

当然在座的各位，都是在上海。其实是在我们很多三四线城市的客户，他们连云的概念都没有，也就是说我们更不要去奢求他会主动地去找一些工具，看我们自己客户的线索来源，也能够发现这个问题。现在我们明道的话，80%的客户是来自于一线城市和二线城市的，所以说在很多的三四线城市，他们信息技术这块是比较欠缺的。

最后，我们再看一下，大家比较熟悉的，

用这种透明沟通改善协作的例子

第一个，就是我们的按单制造。

我不知道在座的各位，有没有制造业的伙伴，我之前有一个客户是飞美家具，大家装完房子之后，肯定要第一时间购买家具，它是要做这种一对一的，上门的家装的设计，到最终的产品的交付，这样一条龙的服务，那么对于他来说，他之前面临一个最大的问题，就是部门和部门之间的扯皮，比如说我是去量这个尺寸的，我量完尺寸之后，我就把这个报表发出来了。

这肯定是一个管道式的沟通，我可能是发的QQ，或者是发的邮件，这肯定是个管道式的沟通，我直接就是一对一的发出去了，但这个时候设计师有可能在出差，或者有可能在陪家人，耽误了顾客的这个时间，这个时候他会有很多理由，他说其实你发的邮件我没有收到，你发的QQ我也没有收到，我当时网络环境不好。

所以说，这样的情况在飞美家具里面，每年至少会出现400起。

这个问题其实很简单，就是我去量的尺寸，我明明是通过QQ和邮件发给你了，结果你说你没有收到，这种情况在他们公司里面会出现400起，但是用了这种开放沟通的平台之后，我是统一发出来的，是让所有人都看到，如果说被接收的这个人没收到的话，那只能说他没有主动去看这个东西，其他人都可以看到，因为它是公开的一个东西，是一个公开的资料，在一个公开的环境下发出来的。

就像我们的微博一样，早期的微博其实帮我们处理了很多政府要做的事情，这个大家可能也有这个感触，很多政府都没有那种主动性做的事情，反而让微博给做了，为什么？因为微博是一个大的舆论场，它有这种净化能力，好的东西，它会受到很多人的点赞，差的东西很多人也会点差评，所以这些好的东西，它驱动政府去做一些改变。其实这是一个道理，在开放沟通的环境下，其实是可以对抗人的惰性，完全是可以对抗人的惰性这块的。这是一个按单制造业的小的场景。

第二个，就是我们的服务业。

服务业这块，也是我们一个真实的案例，就是我们的雕爷牛腩，大家知道雕爷牛腩的翻台率是比较高的，在同行业里面基本上，你看很多的餐馆，你如果是6点去的时候，人很多，8点去的时候，人也很多，但是9点去，有可能就没人了，但是雕爷牛腩它是6点、8点、9点到10点，还是非常多的。

其实在之前，它这边也有一个很严重的问题，就是我每天的前厅和负责服务员这边，因为它是一对一地导入式服务，前厅是负责一个接单，因为很多通过美团，通过大众点评会过来很多的订单，前厅如果收到订单之后，它会将这些订单主动分派到相应的服务员身上，之前的一种方式就是用一个最简单的，就做一个Excel表格打勾的方式，然后拍张照片，发到微信群里面，就是用这种最笨的方式。

这样会有一个问题，也会存在这种问题，因为大家也都知道，微信群里面，我如果是刚说了一件事情，接着有人再说了的话，我在找之前是比较难的，大家也都知道按照他们这种餐厅的翻台率的话，有可能发完这个，接着二三十条就上来了，很难说第一时间去处理，作为这个服务员来说，他很难第一时间去处理。因为这个信息虽然是发出来了，他也看到了，但他想找的时候，是比较麻烦的，有时候还经常错过，也经常错过，因为毕竟还是比较忙的。

那么在这种开放沟通的环境下，就比较简单了，如果是你的订单，我就@你一下，大家都知道@这个功能，在微博里面，我如果想找某个人的话，我可以@他一下，只要是@了他，就说明这个信息是跟他密切相关的。

其实用的这种开放沟通的平台之后，我是前厅，如果是分派给谁的，我就直接@他，那么作为我服务员来说有非常简单了，到我的消息盒子里面，点开@我的，里面的都在，我完成一个打勾一个，完成一个打勾一个，也就不会出现这种问题的，毕竟它是按照时间来排序的，也是一个开放沟通的透明的环境。

我们看了之后，小结一下。

高水准协作的四个要素：

第一：统一和清晰的目标

也就是说明年我们要做成独角兽，这是我们的目标，是我们在座所有人，我们现在就是一个团队，我们的目标就是要做成一个独角兽的公司，10亿美金。

第二：时点同步

就是每个人的进度，大家都是知晓的，大家在日常协作过程中，肯定是这种背对背的协作，互相帮着对方看周围的情况，就像特种部队那种作战状态一样，要时点同步。

第三：能力无差

这一点主要还是通过培训来解决。

第四：机动性

不要说我是一个岗位属性，我的岗位属性是市场，我就不能帮着产品，或者帮着研发去做一点事情，不是这样的，其实我刚才给大家介绍众包的原理，所有研发的需求都是来自于我们的销售。

如何做到信息透明？

第一：管理层的支持和鼓励

如果在座的各位，正在创业，或者将要创业的话，你一定要鼓励你的下属和你的伙伴，树立这样一个意识，就是我鼓励这种开放透明的环境，鼓励大家把所有的事情都讲出来，说出来，大家一起讨论，一起去解决。

第二：建立开放和沟通的行为习惯

我鼓励之后，这个其实在很多公司里面，这个原理大家应该也知道，就是说老板关注什么，可能这个东西就往往容易实现，你如果有关注开放沟通这样一个习惯的话，不断地奖励这些喜欢分享，喜欢这种开放沟通的人的话，企业里面，组织里面，自然会形成这样一个习惯。

第三：共享导向的信息化

也就是说我刚才给大家说的，所有的信息我都是可以分享出来的，大家都是在一个频道上去沟通，减少这种一对一的沟通，因为老板都认为80%的信息都可以开放的，你说你还有什么可顾虑的。

如果说沟通是所有事情的基础的话，那么沟通完之后，我们肯定要把所有的事情进行落地，也就是说变成一个一个小的任务，那么这些任务我们怎么办？

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编辑｜SmallTalk_Young

校对｜SmallTalk_Areslay

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