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“大体系”的培训思维适用于中小企业吗 ？

这一期是写给培训从业人员的。做企业培训需要依据企业的组织类型选择不同的培训策略，而大家也习惯了，毕竟做培训的小伙伴从来都是应对变化的排头兵，没有放之四海而皆准的万能钥匙。

本期的易喜聊成长我们就谈一谈在“散点分布型企业”的培训工作该如何开展。

什么是“散点分布型企业”？ 指公司的在职员工覆盖了全国从一线到四线的大部分城市，但每个城市的员工都很少（如5人以下），以下简称为“散业”。

相比较而言，大家比较熟悉的还有另外一种组织形态，即“密集分布型企业”。这样的企业里每个城市的员工数量都比较多，三四线城市也能达到40人左右的覆盖，这意味着每个城市都具备了高频次的线下集中开班的条件。保险公司、房地产公司、教育机构是典型的人员密集型企业，在这里“地面部队”就是生产力，每年的培训预算小则几百万大则上千万，这里生长出来的培训小伙伴头部都武装进了“大体系”的培训思维。人员流动率大是开展培训工作的主要驱动力，新员工培训、各级岗位上岗（新晋主管、新晋经理、新晋总监）、新开门店的培训需求年年旺盛，因此，圈内戏称，在这样的企业里盯着一个“新”字，就完成了80%的培训任务。

发现没有？如果在“散业”里照搬在“密业”的培训套路就很难做起来，不具备做高频的线下集中培训的条件，同阶段内拥有共性需求的人常常凑不够一个班……这里的培训形态有几个特点：

1.预算少，单次培训的预算基本千元级；

2.人员松散分布，同城的员工不是集中办公，聚少离多，无专门的培训安排，主要通过老带新、开会时做培训

因此，应对“散业”，我们会比较常用的策略是做移动学习，这是指在线学习平台、移动学习、直播分享、图文知识、微课之类的，这种形式的学习蛮好的，节省成本，而且直接触达一线，不需要经过层层的信息过滤，不需要额外的培养讲师，一个人讲所有人收益。可是这种形式大家做一做就知道了，重要政策的宣贯效果稍好，其他常规培训的效果就很差，所以移动学习的定位就是开会宣贯，和功能性的补充学习，不能把全部赌注压在移动学习。

所以，问题来了，对“散业”，我们应该把赌注压在哪里？

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战训一体：小培训时代到来

干货来了，适合“散业”的款是战训一体的小培训，下面说说怎么做。

场景渗透

你的筹码应该放在业务场景里，把培训动作敲碎、融进业务现有的各个场景里，这就是小培训的含义。少开单独的培训班，单独开班是自己开车拉人，业务同学会觉得这是增加了他们的额外的工作量；渗透进业务场景做培训，是搭顺风车，业务同学会把你当自己人，当帮手。

这一步的要点是细分业务场景，看实际业务团队是在哪些场景里会带出培训动作，是的，你一定发现了，比如早会、夕会、月会、团建、业务竞赛、陪同展业等等很多场景里业务人员都会或多或少的做些培训，可是业务同学在这几个环节里有痛点：开会效率不高，会而不决，决而无果；团建当时很沉醉，散后激情就消退；教徒弟月初带仨，月底走俩；大家貌似知道该做什么，但细究起来他们其实是缺方法，这就是培训小伙伴的发力点，我们可以通过萃取经验帮助业务同学产出让以上活动更高效的参考流程，帮助他们用对的方法做对的事。

所以这种操作让我们转换了视角，不是你请他们配合你的培训工作，是他们请你帮他们完善业务场景，这样做培训阻力少了一半。

有朋友说，我们公司也不做专门的培训啊，基本就是有本启奏、无本退朝，咳咳，这个就是没做培训，比如一般刚创业的公司就是这种情况，一共就几个人，非得一板一眼的授课，的确很奇怪，这种跟我们提的场景渗透不一样，要透过现象看本质才分得清。

理解场景渗透还需要灵活变通，这里列举几个抓手，介绍几个小伙伴们可以快速上手的小培训玩法：

竞赛方案

比如从组织层面我们认为需要做一些动作来指引业务，这个时候就需要做一些“大动作”，比如激发业务团队战斗力的常用做法是竞赛，所以为了营造竞赛的氛围，我们可以组织全国的技能竞赛，或者阶段性的任务达成竞赛，岗位资格认证大厦，案例大赛等等，用专业的赛制流程为全国各个业务单元打样，一方面激发他们的斗志，一方面他们会效仿做自己区域的竞赛，寓教于学。不过大家有没有注意到，这几个大动作仍然是基于业务场景提出的，没有超出业务的范畴。

弱体帮扶

企业发展一段时间，总会出现绩优的尖子和欠佳的弱体，弱体城市或者弱体门店通常是业务同学的痛点，不过对弱体只问责显然是不行的，因此这又是一个培训小伙伴的发力点。

战训一体

很多企业喜欢用军队体系的词形容业务团队，比如阿里称自己的销售队伍是阿里铁军、华为内部也把军队文化发挥到了极致，我们也借用一下这部分的词汇，商场如战场，做业务就是打仗，业务里也有战争、战役和战斗。

战争、战役、战斗这三个词之间有整体与局部、持续时间长短、实施目的的差别。在商业里代表着公司为达成各级业务目标而做出的策略动作，比如公司高层一年的目标要做1000亿，这是一场战争，为了达成1000亿，这一年公司要做组建一支5000人的队伍、某个产品要做到市场20%的占有率等这是战役，为了做到市场占有率的20%，这个公司在某个阶段定向提供优惠价格和极致服务，打造爆款，这是战斗。战斗和战役的持续时间都较短，打完一场再打下一场。

而战训一体就是在这样的商业环境下提出的，培训小伙伴加入到一个个战斗中去，打仗需要磨刀、需要征兵、需要研究对手、需要统一思想、需要数据分析、需要营造氛围，这样的培训天然摘掉了“不接地气”的帽子，因为我们不在大后方，我们就在指挥部，就在硝烟中。

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有朋友问了，这种培训会不会只适合用于销售队伍啊？也不尽然。首先，小培训确实更适合用在销售队伍，因为这里天然有着大大小小的战役、战斗要打，小培训也正是为了适应这种工作形态而诞生的，不过即使不是销售队伍，也可以通过营造竞争氛围，创造“战斗”或者跟随业务部门的战斗节奏，进而组织发起其他部门的战争、战役和战斗。所以，小培训虽从销售战役中来，却更是符合了当前组织进化的趋势。

总结一下，组织正呈现模块化、扁平化的进化趋势，每个模块都逐渐拥有了自己的业务单元，适应这种松散分布型组织的培训该怎么开展？一个方向是：战训一体的小培训，它已经走来，迎接它吧。