人才培养，从来都是企业普遍头痛的问题。从系统性和复杂性来说，技术人员的培养要简单于管理人员的培养。而且通过招聘的方式获得技术性人才的障碍会少一些，管理人员的招聘会更加复杂，效果也会差。因为管理人员涉及到企业文化、价值观、管理方式、行为模式、思维模式等多个维度的契合度的问题。任何一个维度出现不匹配、不适合的，都有可能导致招聘失败，管理人员无法适应公司或岗位需求。
问题的主要原因有几个，第一个，是人才的成长环境与招聘企业的环境不一样，导致管理人才的成长过程中形成的思维模式、行为模式等都存在一定的差异。这种差异很多时候因为人的本性的原因，是无法调和或者改变。比如一个大型企业出来的管理人员，在流程制度建设和执行方面可能是非常高水平，但到了一个成长型企业，却要求效率和灵活性更多，所以，这种匹配就是错位的，不适合的。
第二是招聘人才的信息的真实性比较难确认，特别是个人经历、业绩、问题、特点等较为隐私的信息，存在可操作的空间较大。很难去确认提供的信息当中究竟有多少是水分，有多少是表述的误差，有多少是隐瞒遗漏，有多少夸大其词等。最著名的就是曾国藩的屡战屡败和屡败屡战的表述不同形成的效果的不同。
第三是招聘对象对公司的了解程度和认同感存在偏差。一个外部的人很那对一个企业有深入、全面的了解。这种信息不对称造成的对事实的认知，又非常大的影响。很可能就是因为第二种和第三种的信息不对称，导致双方各自造成误解和误会，从而发生招聘不合适的问题。
所以，从内部培养管理人员是一个非常好的、非常实用的的方式。但这种方式也是非常多的企业无法做好。或者无从下手进行，总感觉找不到好的培养对象，培养好了容易流失，或者是根本达不到培养的目的和效果。
要解决这个问题，我们还是要讲究方法，将问题拆解开，，从根本的问题入手，才能真正的解决问题。
第一，建立一个完善的培养机制，从选人到培训、教育、使用、提升、激励等，一整套的完整的机制。也是说要形成一个正式的流程，一个套路和一个长期不变的标准化系统流程。不能今年这样做，明年那样做。所有的要求和目的、投入、过程，都是明确的，只有这样才能给员工信心。没有一个标准化的系统流程，就无法坚持，无法投入，更加无法完善提升系统，无法使经验得到总结和延续。
第二，重点培养，重点使用，这是个最重要的问题。也是很多企业做不到的要求。很多企业可以大规模的招聘新人，可以开展轰轰烈烈的培养活动，可以每年进行相关培训和教育。但投入大量资源和精力培养过的人，却不愿意给予提拔重用。这个结果会将所有的努力付诸东流，从而变成自己培养的人才都流失了的感慨。一定要一边培养一边重用。如果经过培养无法重用的人，不是人才不行，而是公司内部出现了问题。
第三，从实战中培养，不要怕新人不能担当，一定要在使用过程，不断让培养的人才参与实战，参与项目、参与攻关、参与大型活动。只有经历过实战检验的人才才是真正的人才。而且，实战的培养效果，要比上课的效果好太多。一个月的实战经验，三年的上课都比不上。
第四，特殊的待遇，特殊的尊重。因为只要进入培养系统的人，就是人才，那么企业特别是负责人，要从各方面尊重人才。要从工作、生活、福利、待遇等方面体现尊重。其实尊重员工，是基本的素质和要求。如果连尊重人都做不到，那么这样的企业是没有前途的。尊重，是对人对事最基本的的原则和素养。是一切企业文化、价值观、领导力、忠诚、凝聚力的基础。没有尊重的企业，就是一盘散沙。
第五，树立目标和榜样，长期投入，不要怕流失，只要企业发展良好，人才流失就小。人才流失不是人才的问题，而是企业的问题；等到人才流失大的时候，就要考虑企业是否出了大问题了。
任何一个领域的管理，都是系统中的一个模块。所以，任何管理问题，都要先从全局看，从全局找问题。企业文化、价值观等基础是任何管理都绕不开的问题。更多是企业意识到问题的时候，才能更解决问题。也就是要找到理想与现实之间的差距，才能发现问题。当企业快速发展或者急需变革，需要改变的时候发现人才不足，因此才有培养管理人才的想法，那么，这种状况是难以解决的。未雨绸缪、长远规划，也即是战略管理水平的提高，才是解决问题的根本办法。这些内容，都是战略内容的一部分。
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