与众多书籍作者不同，本书有4位作者。主要作者是科里·帕特森在斯坦福大学参与组织行为的研究工作，其他三位分别是 约瑟夫·格雷尼、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒，他们都是全球知名的商业咨询师，专门为世界500强的公司提供咨询和培训工作。而这4位撰写的书籍都成为了纽约时报的畅销书籍，全球热销几百万册。
今天的笔记来自解读人大锤带来的解析。
说起冲突，大家都不希望这类事情发生在自己的身上，无聊是在工作、生活还是家庭中，但凡想到那个剑拔弩张的场景，我们心里就会感到抵触。但是我们再怎么不情愿，这都是我们在我们生活中不得不面对的一个课题。
有这么一个例子：有一天苏格拉底走在一条羊肠小道上，迎面一个人，仔细一看真不巧，不是别人，正是他的死对头。对方也看清是苏格拉底后，便恶狠狠的对他说：“我绝不会给一个傻瓜让路！”。但苏格拉底听了他的话后没有生气反而笑起来，友好的对他说：“我和你正好相反。”对方一听，一下子懵了，回过神一想：如果苏格拉底让了路，不是变相承认自己是傻瓜了嘛。思考过后，只好侧过身让苏格拉底先走。
不知道你看完这个小故事，是不是觉得苏格拉底很聪明。能巧妙的化解问题是一种能力，更是一种生活的智慧。当然生活中我们遇到的问题会复杂得多，也不是个个人都能妙语连珠。
而关键冲突的含义是：很多时候，我们明确了期望值，划清了底线，但身边的人常常让我们感到失望，就必须要和某人进行面对面地对抗，让对方承担起应负的责任。
这类情况，律师称之为违反协议，工作中我们称为缺乏素养，在陌生人看来，这叫有失公德，而在亲友眼中，这叫背信弃义。这些行为很多时候，已经无法用一个对话来解决了，它们有一个共同的名称，就是“关键冲突”。而这些现象也兜蕴含着一个共同问题，但他人令你失望的时候，你该怎么做？
一旦我们要开展关键冲突的时候，大多数人会有两种反应：
第一种是沉默，不直接地面对问题，坦率地说出自己的想法。心里觉得多一事不如少一事，也不想和别人去理论，只好转移话题，或者干脆什么也不说。而这种行为本质上是默许对方的行为，同时也是埋下一颗可能在日后随时引爆的炸弹。
比如，美国当时进行了“挑战者”号航天飞机的第10次发射，但在航头飞机升空73秒后，突然起火爆炸，7名宇航员全部遇难。经过调查发现，事故的起因是因为一个小小的“O”型密封圈，更让人觉得不可思议的是早在几个月前，就有好几位工程师表示担忧，温度过低可能会让密封圈失效，可是当时大家都不想和别人发生冲突，最后就真的没有人把信息汇报上去，错失了挽救悲剧的唯一机会。
第二种是暴力，随着忍耐被逐渐地透支，有一天忍无可忍，终于爆发。这些情绪失控的人在外人看来只会是不正常、情绪不稳定，所以通过这种方式表达的观点，往往会遭到别人的抵制。
书中也有个案例，有个工厂中监督员气恼员工不遵守规定，所以两人发生口角，来后口角变成了斗争，双双进了医院。但出院后，监督员更加的严苛，工人们联合起来进行报复。
我们可以看到，不管是沉默还是暴力，这两种反应对于解决冲突来说，都是百害无一利。而我们经常是在我们该开口的时候保持沉默，不该开口的时候乱说话。
那如何进行冲突前的准备？
很多人都低估了准备的力量，应对冲突前准备工作是十分重要的。书中告诉我们应该：明确目标。
在生活中，大多数人由于时间紧迫和情绪激烈，有时交涉了半天，也没有搞清核心矛盾，或者总是在重复解决同一个问题。究其原因，都是目标不清晰惹的祸，只有目标清晰，问题才能迎刃而解。
CPR思维法
作者告诉了我们一个理清目标的工具，即“CPR思维法”。
C代表的英文单词是content，冲突第一次发生时谈事实，
P代表的英文单词是pattern， 冲突第二次发生时谈模式，
R代表的英文单词是relationship，冲突第三次发生时谈关系。
在CPR思维法时，我们需要保持理智。说到理智是因为我们有些时候，无法准确的对他人的行为进行归因，我们可能会草率的得出负面结论。比如：为什么父亲总是呵斥孩子？因为这个父亲脾气总是很坏吧。
我们看到让自己不顺心、不顺眼的举止，就会在大脑中自动虚构出一段情节，而我们的第一反应往往是被这些偏见所占据的，无法去客观的还原事情的真相，而这些都是化解冲突的绊脚石，而所谓理智就是在一开始就能认识到自己可能会曲解别人的行为。
举个书中的案例，有一位老板发现前台的员工总是迟到，而这位员工正是他朋友的妹妹。之前也是受朋友之托，多多关照，所以老板很为难，说轻也不是，说重也不是，暗示了她几次后也没有什么改进，为了公司的正常管理他决定展开一次“关键冲突”。
当问题首次发现的时候，老板可以谈论“C”，也就是事实。事实是最不容易被人反感，也最不容易遭人反驳的信息，老板可以找个时间，和迟到员工聊聊观察到的现象，第一次不需要深究，点到为止。
当老板第二次发现迟到情况的时候，可以谈论一下“P”，也就是模式。模式代表着历史问题一再重复出现，性质也发生变化。许多人往往会遗漏对问题模式的关注，只是对问题内容的不停争论。老板可以和员工沟通“这已经不是第一次出现这种情况，上一次你说这类事情不会发生，而这一次的情况多少让我觉得你是个不守承诺的人。”
如果此时问题依然没有好转，最后就需要老板谈论“R”，也就是彼此的关系。要让对方知道，若再这样持续下去会对你们的情谊产生影响，此时不仅要强调对方的问题是一而再，再而三的发生，并且明确告诉对方，她的举动有可能会让你们之间的关系变得一发不可收拾。所以，老板可以警告对方，如果屡教不改，可能会中止与对方的合作关系。
今天我们知道了什么是关键冲突以及如何进行冲突前的准备，下一次继续学习如何来应对关键冲突。
好了今天的笔记就到这了，每天进步一点点，相信坚持的力量。
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