HR-Human Resource中文定义为人力资源，其工作内容有区别于传统的人事工作，传统人事一般是和行政部做相类似的工作，比如招聘，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动等。而现代人力资源，主要通过六大模块实现企业管理。而HR里面，又可分为业务型HR与本位型HR，那么这两种类型HR，其工作特性又有哪些不同呢？我们通过以下案例做了分析，希望对大家有所帮助。
案例三：某公司人员超过300，之前执行的是一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。该公司C轮融了一大笔钱，老板决定：1、对之前员工的薪酬进行调整，对标市场；2、要大规模扩张
但是，薪酬结构成为了很大的瓶颈，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。老板找到HRD。
本位HR：
1、先问问老板对于公司人力成本的大数
2、梳理公司现有人员薪资情况
3、找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位，50分位，75分位等；
4、确立公司的职级职等，带宽级差，对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降；
5、在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
业务型HR：
1、首先将这项工作的立意完全可以上升到战略层面。
2、发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡，所以在管理上，人员上通常都会有不少欠账。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。
3、在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。
4、对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。
5、在薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？公司有没有C轮部分变现的考虑。（有一些公司是会在融资过程中就进行部分期权变现的）等等等等。
点评：薪酬结构调整是一项繁复的系统工程，中间要考虑的因素千头万绪，而且充满了变化和风险。公司进行薪酬体系调整的同时也是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。
钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，这些都是综合判断的结果，离不开你平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。
另外，还要提醒广大的HR们，在市场薪酬数据的对标上不一定要全部借鉴外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。比如一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。那只是参考，你更该对标的是在你的细分竞争领域的各家公司的实际薪酬数据，能否拿到，那就看你平时的积累和人脉触角的威力了。在不同职能领域，你该进行怎样的对标，采取何种薪酬策略，就非常考验你对于公司现阶段业务的理解了。
案例四、对于HR中的绩效、组织发展和培训模块不同看法
本位HR的观点：HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格，HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好，能力素质框架也好，考核指标和数据也好，然后回来按照HR的语言一攒就好。
具体落实的怎样，落实的效果如何，中间有什么问题，HR也可以不管前因后果，就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
业务型HR的观点：
组织发展、培训、绩效这三个模块解决的是公司用什么样的人，怎么把人用好，怎么提升个体和组织效率，以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。
点评：公司要用什么样的人，和业务密切相关，你是2B的商业模式，2C的运营肯定不大好用，你是O2O的模式，电商的产品经理也许可用。公司要把人用好，你如果对业务、数据无法理解，怎么可能知道是20%的复合增长率合适，还是50%合适呢？如何判断业务部门提出的考核指标是否适合呢？你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢？
我们通过两期，分享了业务型HR与本位HR的区别，感兴趣的同学可点击下面的链接，查阅之前的分享。
业务型HR与本位HR之区别，系列专题一
总结：人是核心生产力，其重要性怎么强调都不为过，但是要切实解决这些问题，HR不懂业务怎么可能？对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性就提高一分，对于公司的价值贡献就大一分，在市场中也就更值钱。
以上资料由3HR整理编辑，希望对广大的HR们有所帮助！也希望您能分享更多的经验给我们，同时欢迎扫码关注我们同时可加入我们的专业共享群，分享经验、分享知识、共同进步！
业务型HR与非业务型HR之区别，系列专题二
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