作者： J.J.Sutherland ，翻译：yanruiyu
遏制COVID-19的努力已经让整个经济陷入瘫痪。主要城市、州，甚至整个国家、地区已下令各企业关闭，并勒令其公民呆在家中。
上周有330万美国人申请了失业救济，这是单周最高值。但即便是这种令人惋惜的说法，似乎也并未击中要害。
《纽约时报》的这篇文章用直观的视角来看待这些数字，这在视觉上给人产生了很大的冲击，简直令人惊叹。
正如Morgan Stanley的预测一样，他们预测下个季度美国国内生产总值将暴跌30％。在全球经济形势下，这类损失是世界性的。
恐惧是一种理性且可以理解的反应。在动荡不安的时刻，您该如何规划未来？每个领导者都必须立即采取行动，以应对未来的艰难道路，这并不容易。您需要做的第一件事就是改变你的组织花钱和分配资源的方式。
您的年度预算计划是什么？现在，这是需要在另一个现实中起草的小说。那不是您的错，因为在短短的几周之内，一切都发生了变化。组织仍需要做计划，但是他们应该就如何应对这种情况做出改变。为了应对和适应不断变化的环境，需要不断地重构计划和计划，这远远超出了以往的正常情况。现在，尤其是在财务计划和分析方面，是时候转型敏捷了。
什么是敏捷式金融？
根据不断变化的环境和快速反馈，迅速做出调整和适应的能力对于您的生存至关重要。当今的现实意味着，财务部门需要重新定义为内部、外部客户提供价值的方式。
金融领域的一个诱惑就是假设您实际上对所发生的事情具有控制权。您将事务设置优先级、分配预算，并遵循预先定义的流程和计划，明年再来报到。这种控制完全是虚幻的。
我们都有过这样的经历，在一个财政年度结束的时候，你会拼命地花掉你没有花掉的预算资金，这样你明年就会得到相同的预算。同样普遍的是，如果你预算一个项目1亿美元，那1亿美元无论如何都会被花掉。
这是您要阻止的行为，而不是奖励。您想要鼓励自主、快速决策和创新。特别是现在，严格的控制和假定的结果并不是解决问题的方法。
消除官僚主义的障碍
现在需要的是灵活性，特别是在优先事项和项目方面。组织无法决定一个好主意不应该被执行，因为您九个月前，甚至9周前都没有考虑过，反之亦然。在COVID之前有意义的项目可能不再起作用。这就是战略灵活性可以成为竞争优势的原因。为此，您需要一个轻松的过程，该过程只需提供足够的规则和护栏，足以确保团队问责制和一致性的实施。没有别的，这就是创造力、创新和适应性所在。
您需要一个最低限度的官僚机构。
当他们不被流程和规则束缚时，速度、快速适应和快速决策就会蓬勃发展。这些特点也使您在情况改变时，更容易也更方便地改变你的想法或方向。他们可以做到。建立这样的一个系统，能够增强您的行为响应，而不会抑制变化。
敏捷的计划和预算：像风险投资家一样行动
在Scrum公司，我们与一些风险投资公司合作，这是我们已经在大型公司和小型公司中应用的金融教育课程。好的风险投资公司不会为项目提供资金，他们为团队和可验证的问题解决方案提供资金，而不仅仅是他们对解决方案的初步猜测。
这种方法在今天尤为重要。
另一个教训是组织如何分配人员和资源。风险投资公司往往不会大笔投资，他们的配置相对较少。在短时间内尝试一些事情，然后让团队证明他们学到了什么，他们是如何适应的，以及他们所做的工作是否值得更多的资金。
具有敏捷财务职能的组织也关注同样短的分配周期，然后使用快速的反馈循环和滚动预测来制定其战略决策。他们根据实际需要进行分配，而不是根据长期计划的要求进行分配。
在业务部门的级别，预算和财务职能应尽可能灵活和自主，同时仍然要对与组织目标一致的结果负责。
像风险投资家一样思考。在显示可衡量的价值交付的事物上进行更多的投资，然后撤回或停止分配给那些没有价值的事物。无情的优先排序是您实现这一目标的唯一途径。
知道什么时候说不
敏捷财务功能的优点之一，就是在正确的时间为正确的事情提供资金。要做到这一点，你必须知道什么时候说不，对没有得到资助的项目要果断。
企业的优先事项积压工作必须明确。应评估每一项资金请求，以确定它将如何释放总的优先事项的价值，它如何帮助执行组织远景。资助一切意味着你在浪费你的钱，这意味着没有什么事情是优先的，优先级就意味着选择。
只关注那些与组织的首要目标一致的事情。根据我们的经验，通常您的员工所做的工作中，实际上只有20％对您的客户有价值。剩下的就是客户真正不想要或不需要的东西，而那些微不足道的百分比是没人想要的东西。但是剩余的工作仍然得到了资金，因为它们是去年计划的。
无论是否分配资金，战略性敏捷财务职能都能够在分配过程中体现出来。因此，在此期间，只做你计划在一月份做的事始终是一个错误。
这段时间，企业需要做的最后一件事是，他们的选择被过时的财务功能所限制，而该功能无法很好地应对快速变化的计划。经济将渡过这次难关，最终，不要让对变革的抵制成为您的组织没有成功的原因。
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