用户真正想要的是那些让自己更成功的东西。
<让产品从0到1系列第 1 辑>
文 | 杜松
任何一个产品，都是为了解决用户的问题。
好产品就是为用户创造价值。
所以，想要做一个好产品，首先就是要搞清楚谁是用户，然后才有价值可言。
01
谁才是真正的用户？
不同的领域，不同的产品形态，用户是有完全不同的解读。
理不清楚这个事情，很容易就会把自己埋在一个无法察觉的深坑里面，因为这种一锅烩的方式，根本无法搞清楚用户的真正痛点，更无法凸显用户的独特性，以及产品的独特价值。
这种情况在一些传统领域转型的企业中比较常见，他们习惯于服务产品的采购者或决策者，而无意识中的忽略产品的使用者，或者正好相反。
2B的产品，这一点更为凸显。
前些年我负责的那个平台型产品，从事后诸葛亮的角度来看，这个产品的成功，首先一点就是整个团队深刻的理解到底是什么是用户，并牢牢抓住了各个用户群体的独特需求。
作为互联网的产品经理们，都很能理解用户决定产品的导向，也是产品最根本诉求和愿景的提供者。
但是，面向企业的产品，有他的特殊性，2B的产品出现两个不同的角色：用户和客户。
1、用户：通常指的是产品的终端使用者，他们直接和产品产生交互，对于2B的产品来说仅仅是使用企业产品，并没有参与产品的流通和决策过程。
2、客户：产品 / 服务的购买者（包括代理，经销，消费者），作为产品的付费决策者，他们相对于企业来说关系就更进一步，参与了产品的选择与消费的过程，具有非常重大的影响力和决策力。客户甚至可以是企业的合作者，直接参与产品的设计研发过程。
更为重要的是，两个角色在整个产品的设计和应用过程中，他们所各自代表的价值诉求是完全不同的，甚至是激烈冲突的。
这一点，后续的内容还会再详细展开。
2B的平台型产品，是一个围绕多边主体的业务链路，用户和客户在有些情况下是互相交织的，甚至是可以互相转换的。比如淘宝，卖家、买家、物流等各方首先都是平台的用户，卖家开店，身份又变成了客户。
再往深层次的说，客户就是对产品或者服务形成服务请求，并达成买卖关系的人或者实体。也可以说是对产品或者服务购买有决策权的相关人，这里包含技术决策和业务决策者等系列人。
因此，捏准“客户”的业务痛点，提升企业的绩效才是2B产品的根本价值所在。2B的产品，一定要找准能够衡量最终绩效的指标，而不仅仅是用户的行为指标。比如，针对会议的产品，核心指标是会议效率，针对销售的产品，核心指标是销售业绩，针对生产的产品，生产效率就是核心指标。否则，这种产品就会失去意义。
这种价值，不仅体现在产品的设计上，也体现在产品的市场营销以及服务的全过程中。——遗憾的是，这一点常常被忽视。
对于2B的产品，客户们真正想要的是那些让自己更成功的东西，而不是我们眼中的体验。客户购买和使用某个产品，是因为那可以帮助他们实现其商业目标。
甚至，极端一点来说，在某些情况下，用户的体验感会被弱化很多，因为客户和用户的诉求必然存在一定程度的冲突，总体而言，对于2B的产品而言，客户的诉求是远远大过于用户的。
所以，优秀的2B产品，想要被用户认可并成规模应用，除了帮助最终用户使用后提升工作效率，同时还能给客户带来利益，才是双赢的局面！
举个例子：一个妈妈给孩子买尿不湿，这里的妈妈就是客户，孩子就是用户，孩子用完后PP干爽没有湿疹，那么客户就满意，这就是双赢的局面！
02
问题到底在哪里？
所谓的“价值”，就是解决用户的问题。
解决的问题越大，产品的价值也越大。解决问题的深度、广度越大，产品经理的价值就越大。
所以，对产品经理而言，一定要找到具有潜力和想象空间的领域，并深入到核心的场景，才可能跟随着风口，成为那只可以飞起的猪，反过来，就会变成那个最笨的熊。
回到具体的产品，也就必须要搞清楚每个角色在整个产品生命周期内的核心问题，也就是产品的问题，最终都是“人”的问题——那些受产品影响的人。
通常来说，大型的平台，或者2B的产品，都必须关注整个链条上的所有人的问题。这些问题，可能是积极的，也可能是消极的，这个产品对这些群体的影响，可能是积极的，也可能是消极。
这些不同的角色，可以细分为：
终端使用者（用户）
付费决策者（客户）
项目发起人（发起人）
所有的问题，来自于这些不同的角色，在具体的业务场景所需要解决的实际问题，这些具体的个体，形成一个独特群体的需求。
1、终端使用者的问题 / 目标
任何一个产品，本质来说，都一定会最终归结于终端使用者的实际业务应用和使用体验。
如何把用户按照冰山理论进行分层的话，这是水面上最顶层的问题，它直接呈现在所有人面前，并真实反馈一个产品的成败。
好用的产品，就越可能被广泛的推广和使用，反之，则容易无人问津。
分析直接使用者的业务需求，并设计符合其实际应用体验的产品，是每一个产品经理的基本功，好的产品就必须考虑如何能够贴近实际业务，并让每个使用者都能高效、愉悦的使用产品。
通常的来说，我们分析最终使用者的业务需求，一般能够使用的调研方式非常多。对于大型的业务系统，特别是平台型产品，实地考察、业务访谈，角色扮演，场景模拟都远胜于问卷等方式。
在整个O2O平台的设计过程中，我记得当时是带领整个团队直接走访了很多门店，面对面采访了很多一线的工程师，查阅他们工作过程的流程手册，业务单据，甚至每一个签字的环节。
更进一步的方式是和一线的工程师们工作一段时间，实际去体验，感受他们在整个业务流中所遇到难点和痛点，与他们一同去体验去解决各种难搞的客户，去解决去面对各种“奇异事件”。
比如，整个平台会涉及到客服的环节，就必须自己打客服电话，看客服坐席的反馈，去当几回客服，多接几通投诉电话，去处理一些棘手的问题，只有深入到一些，才可能真正的理解整个过程，才可能在产品设计中优先考虑最影响营销的细节，并充分考虑各个角色在实际应用中需求并转化好良好的产品使用体验。
2、付费决策者的问题 / 目标
这个是最被忽视的问题，特别是2B的产品，很多时候都只关注到所谓的“体验”，而没有真正却解决付费决策者的需求。
对任何一个企业来说，任何的软件产品、硬件设备，首先都需要解决企业自身的绩效问题，而不是“一线员工”的工作“舒适度”问题，或者说这些问题的优先级实际上是靠后的。
也就是说任何针对企业市场的产品，首要要解决企业主最为关心的问题，企业能够通过产品本身获取到足够的价值回报——企业的绩效。企业采购这个产品后，必须要能够通过这个产品实现企业的绩效提升，而不是其他。
同理，假设是面向医院的产品，也必须真正解决卫生管理部门、医院管理者、医护人员的绩效问题。而对患者来说，如何节省费用，压缩治疗周期，减缓痛苦，如何健康的生活才是根本。
从这个点出发，我们应该能够清醒的认识到，产品是一个多维度的立体性问题，而不存在“单点”的体验问题。
纵观这些年各种火热的商业模式，各种熙熙攘攘的产品竞争，最终都会归结于如何满足付费决策者的问题，这是一个最基础、最底层的逻辑，但却并没有真正被重视。
这种案例见证过许多，因为多少情况下，并没有真正从“体系”的角度认真的思考过这个问题，而只是被动的“服从”某些决策，带有行政意味的产品决策，最终只能是把一个产品带进更深的泥潭中。
3、发起人与组织的问题 / 目标
这个世界没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。当然也就没有无缘无故的产品，商业环境中的每个产品，都必定承载着某种诉求和目标，这就是产品 / 项目发起人的最为关注的目标。
我们为什么要做这个产品，我们又期待通过这个产品获取怎样的价值回报？
这个问题可能多数情况下都离一线产品经理有一定的距离，但搞清楚原委会让你的很多工作更为得心应手。
因为每一个产品的使命都是不同的，这会影响到整个生命周期的一系列工作，甚至可以说在这个过程中的每个环节，所要达成的程度，需要投入的资源成本都受此深刻影响。
事实上，组织的目标也就是一个产品终极的商业目标，理解它是这个产品从原型到发布，运营的整个链条所有决策依据。
因为任何产品都不能与组织的商业目标产生矛盾和偏离。
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