话都说不清，怎么实现自己的小目标？

话都说不清，怎么实现自己的小目标？

众所周知，产品经理是一个无职位授权的领导，最重要的使命就是不断的去做正确的事情，设计的产品既要能持续性的解决用户的需求痛点，又能为公司带来战略性的价值。

但一个产品从需求的发现挖掘到最后开发上线漫长的生命周期过程中，光靠产品经理的一己之力肯定是远远不够的。

在此过程中，产品经理更重要的起到连接的桥梁作用，如何与设计师、程序员、运营达成需求上的共识，如何调动他们的积极性保证产品按时完工上线，将极大的考验产品经理的沟通协调能力。

下面Link将以自己的亲身经历来谈谈如何在工作中与他人更好的沟通。具体将从沟通前、沟通中、沟通后3个步骤来细细讲述。

一、沟通前

1、做足功课，理清需求

打铁还需自身硬。产品经理对于自己设计的线框图以及数据交互逻辑要有清晰全面的理解，将需求聚焦到像素级后，再与相关同学沟通。比如线框图的设计中要注意理清以下3方面的问题。

（1）数据的默认情况。比如页面的字段在未获取到相关数据或图片时，是否有默认数据或图片显示。

（2）数据的边界情况。比如页面的数据超出合法区间该如何处理，在极值的时候如何显示数据。

（3）数据的异常情况。比如用户在输入数据时发生断网或闪退的时候，是否能自动进行本地草稿保存。

切忌没有理清需求就去与相关负责人讨论，三思而后动，是万事成功的基础。例如之前LInk就犯过一次错误，在与设计同学沟通前没有理清线框图中哪些字段是固定不变哪些字段是动态变化的，是否存在数据缺失兼容性的问题等等细节方面，导致最后的视觉稿回炉再造，造成了资源的浪费。

永远想好多种方案，包括理想化的和基本可行的。因为时间较短或工作量巨大的原因，在与相关负责人沟通前率先想好自己产品的让步底线，是否可接受分阶段上线，以此在沟通中才会应对自如。

2、找对责任人

沟通的很大一个要素就是要有效率，那么找到什么样的人沟通，在第一步骤上就直接影响了后面沟通的质量，因此这步可以说是除理清需求之外，最重要的一步。

什么是对的人？按照优先级来分，是拍板的人->是负责的人->是接触过这事的人。

如果找了跟这件事毫无关系或者不能拍板决定的人进行沟通，那么任由我们说的天花乱坠，口水说尽，也是没有什么鬼用的。我们还会一边吐槽人家听不懂我们在说什么，一边被自己所花的沟通时间而懊恼。

如果找了直接相关的人进行沟通，那么接下去很多的一层一层就不需要去沟通了，直接就把事情给简单化了。

擒贼先擒王，千万不要脸皮薄，越是重要紧急的事情，越是要直接找到对方的老大沟通，提前打好招呼，说清利益点，然后与具体的执行方一起推进。

3、准备不同“语言”

注意每个职位所站在的思考角度是不同的，所理解的知识范围也是不同的，我们不能试图以同样的语言跟不同岗位的人进行轮番舌战。

产品经理需要不断地提升自己，涉猎更多的知识，程序、设计、营销、运营、心理学、沟通交流等等，涉猎面要广，但不用深！只有肚子里真正的有货了才能更好的沟通。

我们与不同职位的负责人沟通时要准备不同的“语言”，也要多去了解使用他们的“术语”。

（1）与程序员沟通注意讲解逻辑和效益。程序员是团队中最辛苦的人，非常在意自己所敲代码的价值。与其阐明产品上线后的效益将极大的提高他们的积极性。同时开发前一定要仔细的将PRD中的内容与程序员过一遍，讲清楚需求的业务逻辑，数据设计，功能要求，避免错误开发或者遗漏开发。

（2）与设计师沟通注意描述场景。与设计师沟通时切忌说“我觉得背景颜色应该使用蓝色，用绿色太丑了”之类的话语，用自己的审美去影响或者批判设计师的作品。与之相反，产品经理要讲清楚的是想要解决的问题或达到的目的是什么，该页面的用户使用场景是什么，想要营造的氛围是什么，而不是带着自己不成熟的设计想法与设计师沟通。

（3）与运营人员沟通注意讲方案。与运营沟通切忌吹嘘自己更懂用户，运营才是与活生生的用户接触最多的人，直接收到的用户反馈也最多，而产品经理大部分是通过数据抽象的去了解用户的特点。所以当运营跟产品经理提需求的时候，要先了解清楚情况，根据产品数据拿出解决方案与运营人员共同讨论，而不是直接争辩拒绝。

二、沟通中

1、及时统一意见

产品经理在初期与相关人员的沟通过程中可能会存在观点分歧的情况，我们要注意及时把之前沟通中已经统一的意见拎出来。

采用该种做法会有两方面可预见的好处。一方面提高沟通的效率，避免重复无休止的讨论，大家的时间都是宝贵的。另一方面避免分歧升级，在明确双方的统一意见后，双方心理层面都会减少微妙的抵触感与沟通的负担感，不会觉得之前的沟通在浪费自己的口舌。

2、平等相容原则

平等相容的原则相信大家都会觉得这是一个老生常谈的话题了，但是真正运用在实践生活中的人又有多少呢。

刚入门的产品经理最容易犯的错误就是在沟通过程中一味的强调注重实现自己的功能规格的需求，而不去考虑对方的设计开发原则或工作成本，此举极易引起对方的抵触心理。

特别是在大公司每个职位都是受着绩效KPI考核约束的，一个人也往往同时跟进好几个项目开发的，会去计算自己每个项目可以投入的时间和精力。

若在沟通过程中发现对方的难点或麻烦，需要将心比心换位思考一下。尊重团队成员专业的能力，不要越俎代庖，随意指手画脚。言语要礼貌柔和，不要过于激烈。这样才会有利于长期的合作往来，不要因为一次并不十分重要的项目就红着脸对着吵，伤了双方的和气。

3、保持耐性

沟通的过程有的时候是一个漫长的拉锯过程，双方都会根据自己的想法与所处的情况据理力争，不断的碰撞是必不可少的。

产品经理要学会揣摩分析，去观察对方的言谈和表情，不纠结于言语表面，找出对方真正想说而未说的话，给予真正需求的反馈，才是突破沟通障碍的关键。

产品经理要学会死缠烂打，千万不能因为对方的拒绝而轻易放弃。只有偏执狂才能生存，偏执的产品经理才能做好产品。

有的时候万恶的产品经理是推动程序员、设计师不断进步的不竭动力。一方面往往促使他们完成了原本觉得无法完成的功能或交互，在那个时候他们也会沉醉在自我的成就感中。

另一方面，当产品按照我们的要求上线之后的数据表现不错，他们也会看在眼里，之后愿意把我们的需求列为高优先级，认真对待。

4、合理施压

很多时候费了很多口舌，与对方周旋口舌对战多次，很可能都比不过双方领导的几句话来的实在。在沟通需求的时候，需要注意强调需求的重要性和紧急性，需求能带来的利益点是什么。

现实工作中，也存在某些执行方确实性格或者职业操守比较一般，会以各种借口做挡箭牌，习惯性跟产品经理撕逼，故意推延实现需求甚至刻意删减需求。

若多次沟通都见不到成果后，最好的解决方案是反馈给他的上级，让上级来判断孰对孰错，不要指望直接撕逼能带来质的提升。

三、沟通后

1、及时总结经验

重要的产品会议或比较长久的沟通结束后，注意及时总结沟通过程中遇到的问题，不同人的性格特征或沟通偏好，以此提炼相关经验，形成一个良性循环。

2、回顾成果

沟通完成后千万不要以为万事大吉了，双方一定要回顾一遍沟通的成果，看看对已达成的共识有无遗漏，有无尚未解决需要跟进的问题，最好给参会所有人邮件一下会议纪要。

3、敲定交付时间

及时敲定任务的交付时间。一方面以免项目烂尾一拖再拖，让团队成员及时将任务列入日程。另一方面让自身对项目的进度有一个比较好的把控，以此来安排后续的进度计划。

4、私下多一点沟通

该点建议可能与上述一次性的任务情况不同，是一个持久的需要长期经营的建议，帮助我们能更游刃有余的做好产品的工作。

（1）多去尝试跟不同职责的同学聊天，这样既可以更好了解他们平时的工作内容，又可以增进彼此的感情，不要需要他们了才记得去找他们，私交将帮我们更好的完成产品。

（2）多去参加公司组织的各类讲座培训，提高自身的综合素养，了解公司的方方面面，而不要仅局限于自己的产品领域。

（3）多去参加公司或团队之间组织的休闲活动，能结交更多的朋友，参加远比缺席带来的益处更多。

四、总结

沟通能力将决定一个产品经理能在所在岗位上走多久，走多远。产品经理有时候可以被认为是整个产品的CEO，但是大部分时候往往有没有握有实权，这时候能不能“说服”产品团队的成员按我们所规划的方向前进，就要看我们自身的沟通能力如何了。

乔布斯强大的“磁场扭曲力”让他成功鼓舞了公司人员排除万难缔造了ipod、iphone、ipad。绝大多数的产品经理可能没有如此出众与生俱来的人格魅力，那么我们只能依靠自己不断的去总结经验，不断去提炼沟通技巧，来让自己的产品顺利发布上线。

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。不断去践行，不断去提炼，方是成功的王道。

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