管理者常常认为自己的团队不如意，达不到自己的要求。安排一项工作后，下属的表现一般有三种情况：一、无从下手；二、无法与其他部门沟通协调；三、凡事都小心谨慎的向自己上司汇报，每走一步汇报一次。下属出现这种情况对于任何一位管理者来说都是头疼的事儿。怎么办呢？首先这是不合格的管理者，要先从自身找问题。优秀的管理只需要做三件事：发现并培养人才、看报告或方案与回复、指导方案的执行与验收结果。在这三件事情，并没有安排下属工那下属的工作谁来安排呢？当然是下属自觉、自发的找工作了。
HR经理的管理者困境-如何提高下属执行力
第一、先培养“意愿”
作为管理者要想有较好的执行气氛，那一定是团队成员有良好的意愿。这是一个心态问题，要有共同的价值观。
第二、鼓励下属在试错中总结
无论在岸边学习了多少理论，如果没有下水去试泳，他也注定不会游泳。要学会游泳一定要去试，在试的过程中肯定会“呛水”，在呛水的过程作为管理者是否进行了必要的鼓励与应对的修补措施是非常重要。让员工自己结合上司的要求进行工作思路的修正，以按自己的能力、思维去处理事情，错了及时改正就可以。不要怕错，就是怕员工不去做，人都是在错误中成长起来的。
第三、授权但不授责
在提升下属执行时，让他们大胆的去尝试，只是其出发点是正向的即可。错了也不会要他们承担责任，而是由管理者来承担与挽救。下属错了不要紧，只要你第一时间汇报，管理者就可以把握事态发展的主动权，也有时间找补救措实。
第四、对下属可以要“结果”，但不疏忽“过程指导”
我们在培训课程里，时常能听到“我要的是结果”，我觉着那是老板才
有资格说的话，旁人都不合适。毕竟下属只能了解到一部分工作，对全局是不了解的，与经理的信息是不对称的，若主管领导只关注结果，不注意对过程的跟踪指导，那么就算结果出来了，也是一个大打折扣的，或是效率低下的。
第五，领导艺术为刚性管理做支撑伟大的管理大师通用电气CEO杰克·韦尔奇曾经指出：停止管理，学会领导。人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，更喜欢有艺术的领导，因为没有人愿意被枯燥生硬的管理。这个可以延伸到我们通常对下属的绩效考核中来，若我把绩效考核当作是刚性管理，那么绩效沟通则是一种领导艺术，为何这样说呢？通常，绩效考核的目的一方面可以说是帮员工“计算考核工资”，一方面则是帮助员工发现问题、解决问题，促进改善、保持优点。这里用PDCA法则解释之，则是再合适不过的了。
最后，附上三茅白玫瑰小姐的文字，与大家共勉。
怎么考核下属，先要考虑这几个问题：
1、你告诉过下属日常工作包括哪些，你要的东西有模版和提交时限吗？
不要说岗位说明书那回事，一张纸未必代表得了所有细节。
2、你每个月有工作计划给下属吗？哪怕只有一件。
说过？有写过吗？不要说是在QQ上说的。或者微信。
3、你对不满意的地方是即时指出来，还是最后一次讲？
月底？年底？还是吵架的时候？你攒着想兑奖吗？
4、你让她明白你不满意了吗？你纠正过吗？
你拉过脸。她是你的下属，不是你的后宫，要看你脸色行事。说了不行，那什么叫行？
5、月底给你留了考核额度，你都客观地评价了吗？
怕伤她的心。到时候出了问题炒她不伤心？别说得自己苦大仇深，忍了
很久似的。
6、考核有面谈过吗？
没时间。下属也许也是忙得不行，才没有时间做你的事。
7、你在任务过程中有追问进度吗？你有要求过必须主动汇报进度吗？
NO？那她为什么要告诉你。
好上司才有好下属。
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