关于商业模式，小米还得好好向亚马逊学习

关键词：“新铁人三项  ”  飞轮效应  增强回路  小费经济

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2016年小米手机出货量跌出全球前五的时候，国内一片唱衰小米的呼声，各种对于小米模式困局的文章大量出现在网上，甚至有文章称小米已死。

经过一年多时间的调整，小米手机今年二季度出货量2316万台，环比增长70%，创造了季度手机出货量的新纪录，重返世界前五，实现大逆转。

8月17日雷军在其个人微信公众号发布名为《小米如何成功逆转》的文章，并在文中详细分享了小米的商业模式2.0升级版。创业之初，雷军他提出了“软件+硬件+互联网服务”铁人三项的商业模式概念，而这次的铁人三项已经演变成“硬件+新零售+互联网”的2.0版本。

从上图可以看出，原来的软件已经并入到互联网服务，新的第三极则已经变成了新零售，这表明小米已经进行了战略调整，由一家手机电商公司转型为一家智能硬件+互联网的全渠道零售公司。

以前解读小米的文章，很多局限在小米手机，时刻关注手机的出货量排名。而实际上，在这个铁人三项的商业模式中，小米手机只是其中的一个要素。如果我们把铁人三项看做一个系统，那么，任何一个系统都包括三种构成要件：要素、连接、功能或者目的。

我们从整个商业模式系统入手，不光要看单个元素，更要看系统中各个元素的关系，以及整个系统的目的。

无独有偶，亚马逊的贝佐斯认为，亚马逊的成功，是因为有三大核心业务的支撑，分别是prime会员业务、marketplace第三方卖家平台、AWS（Amazon web services）云服务。这三个业务产生的“飞轮效应”，推动整个业务高速发展。

下面我们将试着分析和对比两者商业模式，从中看出小米模式存在的缺点。

飞轮效应是指各个业务模块之间，会有机的互相推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。开始可能转的比较慢，比较费劲，一旦真正转起来，齿轮就会越转越快。

这在系统理论中，称为增强回路，作用是不断放大，增强原有的发展势态，自我复制，像滚雪球一样。为何说亚马逊的三大业务是增强回路，下面我简单解释解释一下。

首先，Prime会员业务收费为每年99美元，它提供了包括包邮、各种娱乐和书籍、游戏等等，是非常超值的服务。

Prime会员增强了用户的忠诚度，进而提高了用户在平台购买的频次和金额，而这就进一步吸引了第三方卖家入驻亚马逊。

Marketplace，随着第三方卖家的增多，也给了Prime会员更多是的商品和服务的选择，进一步提高了会员的价值，也会吸引更多人成为会员。

客户和销量增加以后，亚马逊的议价能力增强，商品价格降低，进一步吸引消费者进入和购买。

AWS为商家提供云服务，任何商家可以把整套系统放在亚马逊的云上，此外，亚马逊还给第三方卖家提供物流服务，这进一步增加了商家的迁移成本。同时，通过这些业务，商家也给AWS贡献了销售额，2016年AWS收入已经达到了120亿美金。

这个飞轮转开以后，越来越快，成就了日益强大的亚马逊帝国。

下面我们来看看雷布斯设计的“硬件+新零售+互联网”铁人三项模式。

小米自有产品，包括手机、电视和路由器，加上其生态链的硬件产品，为其零售体系提供了多品类的爆款商品。通过多品类的组合，解决了手机低频消费的问题。

而全渠道零售体系的建立，打通了线上线下，有利于小米重拾被忽视的线下用户，打开硬件产品的销量。硬件销量的增加，有利于进一步降低采购成本，并且支撑硬件产品的更新迭代。

这两者之间，是一个增强回路。在线上销售遇到瓶颈之后，小米之家的火爆，证明雷军的线下新零售已经有了一个良好的开端。

互联网服务这块，就是雷军所说的“小费经济”的业务板块。不同于亚马逊的Prime会员，小费经济的逻辑是，如果你觉得我的硬件产品好，性价比又高，你愿意的话，就购买我的互联网服务支持一下我，不买也没有关系。

注意，亚马逊的会员是因为购买后会有直接的受益，包括免邮费，免费内容等；这类似Costco的会员费，成为会员后，可以在店内购买优质低价的商品。

而雷军的小费经济，就像在餐厅，吃到了美味、实惠的美食，你心情好了，就给服务员打赏一下。

但是这个小费经济，不管是与新零售，还是硬件业务模块，都很难形成强力的咬合，或者说形成增强回路。

首先小费这种模式，是国外的舶来品，国人在消费中，还没有给小费的习惯。

其次，小费经济的逻辑，是将消费者在购买硬件时，享受到的优质低价，迁移到互联网服务上。但两者之间没有必然的联系，我买了手机，就一定要买会员，金融服务吗？

于是，我在网上看到，那些买了小米电视的用户，对于其内容收费，很多是持抱怨的态度。

此外，由于竞争对手的跟进，以及成本的上涨，小米自有产品的性价比优势已经不那么明显，如此一来，用户会觉得在硬件产品上，并没有很大的“占便宜”的感觉，这反过来，又会进一步弱化对互联网服务打赏的想法。

另外，小米手机在MIUI系统中多处植入硬广，遭到了很多用户的反对和抱怨，最后不得不在手机中设置了关闭广告的选项，由此看来，要想让用户主动打赏，不是那么简单。而如果通过这种硬广强制打赏，又会带来负面影响。

为了和用户交朋友，小米的硬件产品毛利很低，线下和线上是同款同价。这就造成，整个模式的驱动力，在于产品的创新和体验。而如果硬件和互联网服务，不能形成增强回路，会使硬件产品压力徒增，却又无法有效带动利润和收入的增长。

互联网服务当然也会有用户买单，但是，当没法和硬件形成相互推动时，其增长速度会受限。

小米手机，还有路由器，随着小米生态链智能硬件的布局，很有可能会在物联网时代成为小米系智能设备连接的入口和遥控器。加上作为小米生态舰队中的指挥战舰，小米也需要用硬件的增长和规模，来维系整个生态链以及小米的高估值。

基于以上两个原因，小米自身的硬件业务板块，将会长期存在。而硬件本身利润微薄，如果硬件和互联网服务无法形成有效的增强回路，将有可能减缓小米的发展。小米模式将陷入费力不讨好的情形，也就是说，收入看上去很高，但是利润很低甚至亏损。这可能会对小米生态链的进一步布局造成资金上的压力。

目前小米已经有上亿粉丝，而雷军秉承的商业模式，是要和用户交朋友，建立信任的关系。就像Costco一样，可以闭嘴眼睛在店内购买，因为肯定是优质低价的商品。但是，这种超越Costco的“小费经济”能否成功，目前还不明朗。

即便没有取得世俗上的商业成功，这种商业模式和思路的探索，给国内制造业和互联网行业带来的启发，本身就是一种成功。让我们继续关注小米，关注小米商业模式的实践和进化。