文：萧理查德
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最近看到一篇有趣的文章。
文章里提到一项研究发现在不同行业都出现一个规律。
1. 在职业橄榄球队中，32名美国国家橄榄球联盟 (NFL) 主教练中，有20名都在比尔·沃什的“旧金山49人队”中受训过，或间接受到过他的培训。
2. 在对冲基金业，数十名朱利安·罗伯逊的门生都成为了优秀基金经理。
3. 从1994到2004年，与拉里·埃里森工作关系密切的11名非退休高管中，有9名离职后成为其他公司CEO、董事会主席或COO。
4. 拉夫·劳伦（Ralph Lauren，拉夫·劳伦服饰品牌创始人）、拉里·埃里森（Larry Ellison，甲骨文创始人）、朱利安·罗伯逊（Julian Robertson，老虎基金创始人、避险基金界的教父级人物），他们都以商业模式、产品或服务创新闻名于世，创造出数十亿美元的价值。但有一点让他们有别于其他商界领袖：培养人才。他们不仅塑造组织，还会识人用人，培育下一代领导者。
“超级明星”已不足以用来形容这些人，他们是“超级老板”。
“超级老板”在培养人才方面的杰出成就并非源于天赋异禀，而是在选人和用人时采取特定做法。
今天我们就来学习他们培养人才的方法。
02
1. 选才不拘一格
超级老板首先会挑选特别有天分的员工——那些不仅推动公司前进，而且能改写成功定义的人。
他们选才方式主要是以下几点：
A. 聚焦人才的智力、创造力和灵活性
超级老板最看重以上3大特性。
超级老板希望员工从新角度看待问题，处理突发状况，快速学习，并在任何岗位上都能表现突出。
休闲餐饮业的创新者，“牛排和啤酒”(Steak and Ale) 连锁餐厅创始人诺曼·布林克 (Norman Brinker)“不喜欢只会打一垒的人，他要的是面面俱到的棒球手”。
对多面手的重视让餐饮界的一代高管纷纷崛起，包括澳拜客连锁牛排屋、中餐连锁P.F. Chang's和汉堡王的CEO。
B. 破格提拔，慧眼识人
超级老板当然在乎过往业绩，但他们也会给那些缺乏业内经验、甚至没有大学学历的人机会。
马蒂·斯塔夫 (Marty Staff) 曾为拉夫·劳伦工作，后来成为Hugo Boss美国区CEO。
劳伦有一次曾将一名秀场模特提拔为女装设计总监，“没有其他原因，就是因为她对服装非常有悟性”。
在医疗巨头HCA集团，托米·弗里斯特 (Tommy Frist) 甚至提拔理疗师担任高管，就是因为发现了他们的闪光之处。
因为不会对人才抱有先入为主的刻板印象，超级老板往往对女性和少数族裔接纳度更高。
超级老板也不会拘泥于传统面试过程，而是剑走偏锋，利用偏题怪题或仔细观察识人。
当拉夫·劳伦面试候选人时，会让他们解释当时穿着的服装以及原因。
C. 让职位或组织适应人才
超级老板会抓住时机，调整岗位甚至组织，来适应新人才。
在工业光魔公司，乔治·卢卡斯的员工甚至没有岗位描述。
根据需要和人手情况，他们被分配到不同项目的不同任务上。
这与传统的HR做法大相迳庭，但恰恰反映出超级老板处理任何事务都保持开放创新的心态。
D. 接受离职
聪敏、有创意和灵活的员工在职场上往往也比较快节奏。
有些人可能很快会换工作。
超级老板对此没有意见。
他们明白，自己团队中人才的质量比稳定性更重要，因此将人员流动视作寻找新星的机会。
以1997年探索传播创始人约翰·亨德里克 (John Hendricks) 为例。
当时他的副手理查德·艾伦 (Richard Allen) 被挖去掌管《国家地理》的营利部门。
亨德里克虽然希望艾伦留下，却从未想拖他的后腿。
最终亨德里克意识到，他宁愿让曾经的战友艾伦去领导竞争对手的公司。
此类态度还带来另一个优势：一旦有风评说，你的员工不仅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界将对你敞开大门。
超级老板几乎不需要花功夫招聘，因为他们名声在外，人才自会送上门来。
2. 激发潜能，亲授经验
超级老板还有开发员工潜力的独门绝招。
按某位门生的话说，拉里·埃里森最强的优势，是他“让杰出员工完成不可能完成之事”的能力。
我也从其他超级老板那里听到过类似的故事。
从他们身上可总结出以下原则：
A. 设立高标准
超级老板对团队所能达成的目标自信满满。
他们的要求极高，标准极严；他们的态度可以用“完美才是足够好”来概括。
但超级老板不仅仅只会鞭策员工追求结果，还能让员工充满自信并感受到独一无二之处。
迈克尔·鲁宾在20世纪80年代是卢卡斯电脑动画集团的一名年轻员工。
他回忆起卢卡斯说起数字电影的未来，以及他们可以做什么时，给他带来的震撼和改变。
“当时我只有22岁，听着他描绘未来，深受感染。我的事业就此改变”。
B. 成为师长
超级老板是特别高效的授权者。
精选出聪明、志向远大、适应力强的员工，并为他们指引未来方向，如此一来，超级老板就能对团队的执行力产生信任。
超级老板还积极关注细节，并参与员工工作。
HCA的托米·弗里斯特拥有飞行员执照，他会驾驶飞机带下属参加公司活动，利用飞行时间指导员工手头的工作。
我将之比作传统手工艺作坊里的师徒关系。
和能工巧匠类似，超级老板传授门生极多的宝贵实战经验，同时监督他们进步、提出指导意见和反馈，并且在需要时与员工并肩工作。
超级老板的教导还包括领导力和人生经验。
玛莎百货和家乐福前董事长卢克·范德维尔德就接受过卡夫前CEO迈克尔·迈尔斯(Michael Miles) 的指点，在与下属共事，以及微观管理间把握好尺度。
迈尔斯建议范德维尔德尽量与员工密切共事，来“激发能力”，但也不能过于密切，以免“限制能力”。
C. 鼓励阶段性变化
我研究的所有超级老板都会比传统组织中的老板提供更多晋升机会。
他们做出发展和晋升决定不完全依赖“能力模型”，而是根据具体情况，为那些证明了自己价值的门生定制职业路径。
朱利安·罗伯逊的门生切斯·科尔曼 (Chase Coleman) 作为技术分析师加入老虎基金。
他离开时，罗伯逊交给他2,500万美元帮助他成立自己的基金。
盖瑞·布鲁姆 (Gary Bloom) 是甲骨文前执行副总裁，后来成为了Veritas的CEO。
“甲骨文最擅长的一件事是，不断委以员工新的责任”, 布鲁姆说道。
D. 与离职员工保持联络
对超级老板而言，为门生提供帮助是一项长期使命。
哪怕员工已经离职，超级老板仍会继续为他们出谋划策、扩展人脉。
恰特-戴广告公司前创意总监肯·赛高说，尽管他在20世纪90年代中期，只为杰伊·恰特工作过3年，但只要他换工作，就会给恰特打电话。
“通常不超过两三个小时，恰特就会给我回电，”赛高回忆说，“他会给我建议，他就是那样的人。”
超级老板的行动远远超越了传统意义上最优秀的老板。
他们独具识别英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。
他们严于律己，以身作则，建立起师徒关系。
如果他们的门生有了更大的目标和更好的机会，他们欣然接受并与门生保持联系。
03
了解这些超级老板如何对待人才不会把我们变成和他们一样。
知道他们的思维模式和方法虽然很有帮助，但是只有了解这些超级老板如何克服执行上的困难，我们才能完全学习到他们的精髓。
很多领导者无法达到这些超级老板的境界因为他们无法克服当中的困难，如面对地位被挑战的可能性、包容比自己强的人才等。
我们可以先尝试做，有机会我们再探讨克服困难的细节。
简书：萧理查德
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