团队之所以能一块干活，起码大家对这个活儿认知相通
周末跟朋友聚会，讨论最多的是现在的生活和工作，他也在组建团队做一个大项目。
对于在团队组织管理中遇到的一些问题跟我一起探讨，彼此也交流了一些奇葩的事情和经历。
在一次项目例会上，大家针对一个问题各抒己见，讨论得特别热闹。
突然，有一个伙伴站起来，走到屏幕边上，
指着图上的一个框说，我刚才说了这个方法不可以的啊。
我们现在还没有这个条件做到，即使能勉强做成，也只能达到别人三分之一的效果。
达不到预想的效果，那我们还花力气去做干什么呢？
有点气愤的样子，大家看着也很想笑，知道他的性格，感觉他着实急了。
大家讨论的模块是他负责的，一开始他介绍了，
但大家都不太明白，然后就开始七嘴八舌地说开了。
朋友见状，立马叫停，问了那个急火的伙伴几个相符的问题之后就不再讨论了。
下来之后朋友找到这个伙伴问清了来龙去脉，搞清楚问题出在哪里，提出解决方案，让伙伴去实施。
朋友说这样的情况一开始很常见，大家意见很难统一，团队成员之间你不服我，我也不服你，大家都有个性。
我说，刚组建的团队之间需要时间磨合，增进彼此了解，才能形成默契。
然后就开始探讨团队合作之间如何形成默契，交流心得。
背景分享，可以增进团队成员彼此了解。团队成员经过时间和实践的打磨，培养大家默契，达到心相通的境界。
团队一起做事，彼此之间的默契很重要。
对于领导者来说，团队建设的最高境界就是心相通。
心相通，就是走进别人的内心，
就是队友不说便知道队友需要什么，
欠缺什么，抓紧时间提供相应的支持和协助，保证共同完成任务。
比如，篮球比赛，配合默契的球队，
只要一看团队成员的动作和表情，就知道他要强攻，要赶紧补位，避免被对手打得措手不及。
当然，团队成员之间彼此了解，这需要长时间的磨练和积累，让大家保持一致的步伐。
从而能到达到根据团队成员的行为，就可以预测他的下一步动作。
要增进团队成员之间的了解，队友的背景分享很重要。
背景分享，目的就是建立默契。
通过队友以前的背景和经历，判断他的想法和行动。
彼此了解以后，再经过长时间的共同训练和磨练，形成一个惯性。
比如，跟大家分享，在成长的过程中，
遇到问题，遇到困难是怎么做的？
哪些人对他价值观影响很大？
结合他的过去经验，了解他的历史。
当这个伙伴遇到特定问题时，联想到他会怎么处理，结合他的实际行动，会得到更多的理解。
需要大家去揣摩别人的想法，想法一般都是由故事和背景决定。
我们每个人的行为受思维指挥，思维受经历的影响。
背景分享，故事讲解，什么样的家庭长大，遇到过什么样的困难，遇到过什么样的大事件，
就可以更好理解队友的优点和缺点。
从而互相包容，取长补短。
只有看到别人的优点，自己的缺点，建立真正的自信，更能融入团队，合作更高效。
心理契约，一个人在新加入一个组织时，对于组织可以给予的东西，自己可以贡献的东西，是有一个心理预期的。
如果面试时答应给予一些条件，在员工心理就已经有了契约。
心理契约，就是员工面试时，面试官给出的一些口头承诺。
而员工入职后，基于期望和想象的盘算，自己会得到什么，
一般与就业签订的劳动合同不大一致。
心理契约是一个更细，更丰富，一般是在面试时讨论。
心理契约人人不同，比劳动合同规定的范围更大，很多内容都没有写出来，会有很大的影响作用。
心理是怎么规划自己的，
你为什么想进入这家公司，你有什么要求。
面试时面试官会问到这些问题。
但一旦入职，一般公司就就不想入职时答应的条件。
而员工的工作是否投入，是否决定离职，往往都是心理契约导致的。
不管是团队成员之间的背景分享，还是员工的心理契约，都要创造条件，大家把锁在内心的想法，说出来。
现实中，每个人都不会轻易跟别人讲自己内心的话，互相不信任的人就更不会说出来了。
团队建设中，需要建立一些渠道，让人把话说出来。
如何建立一个说话的环境，增进团队彼此的了解，
了解大家工作的现状，每个人都能畅所欲言，
让大家都能体会到付出感和收获感。
很多单位或者组织都会有民主生活会，这是一个很好的形式，
大家针对一个事情可以发表自己的观点和看法，一起讨论。
创造这种让大家各抒己见，而不是一味地一言堂。
最理想的情况是大家用一种公开的方式，公开的场合，把话说出来。
也可以再通过个别沟通把心理的话将出来。
比如一起吃饭，聊天，本质上是一个轻松的环境让大家把话说出来。
作为领导者，在听大家说话的时候，额外注意观察，动作，表情，神态，眼神，都能透露出一些信息。
如果以前没注意这些，可以在平时工作和生活中刻意练习。
所谓听话要听音，要听出弦外之音，话里的话。
比如看着桌上的鱼，还能看到水里游的鱼。
一个单位里，骨干不多，关键能交心的成员就更少了，
这些关键成员就是组织的命运共同体，事业共同体。
大家在一条船上，一起用力向一个方向划船，船才会划得快。
通过背景分享，让大家彼此了解，说下心里想说的话，想表达的内容，包括对一些事情的看法。
组织在为员工设定心理契约，或员工自己对组织有哪些期望，都可以通过沟通了解到。
了解员工的背景，知道了他的需求和期望之后，分析现状，将期望转为工作的动力，取得业绩。
作为一个团队的带头人，也要知道什么样的方法有用，什么样的方法没用。
用有用的方法实践，达到事半功倍的效果。
最后，对于你现在的工作职位，你的心理契约是什么？你的组织是否满足了你的心理契约？
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