作为产品经理出身的我，今天想与大家谈谈这个职业。在今天谈到产品经理，绝大部分人想到的鼻祖会是乔布斯，而马化腾、雷军等也成为新一代产品经理型人才无可争议的偶像，微信的成功更是让张小龙在产品经理的职阶中步入神坛成为神一般的存在。也许你不知道，产品经理门派的祖师爷竟是传统行业的“宝洁”。
从上世纪20年代以“一个人负责一个品牌”的理念设置第一个产品经理型岗位以来，宝洁通过自身完善的人才识别和培养体系至少培养并向世界输出了成千上万名产品经理。他们一般在宝洁内部负责某一个产品线的运营，又在走出宝洁后在各行各业发光发热，有的甚至同样做出了足以改变世界的产品。不夸张地说，相对于海飞丝、沙宣和飘柔，产品经理本身才是宝洁为世界生产出的最重要的产品。
产品经理成就了“宝洁”的辉煌
作为大工业时代的现象级公司，宝洁的产品细分战略众所周知。人们耳熟能详的是它在洗发水领域用海飞丝拿下了去屑市场，用飘柔主打柔顺概念，用沙宣主攻造型市场。在其它品类依然如此，比如在清洁剂领域，“汰渍”主打去污能力，“快乐”强调清洁不褪色，“奥克雪多”的漂白作用显著，“圭尼”的气味清新等等。
产品经理在宝洁基于功能细分市场的多品牌战略中发挥了核心作用。以品牌或产品线为中心，作为直接经营责任者，品牌经理（产品经理）对该品牌（或产品线）的产品研发、营销、销售以及产品毛利承担全部责任，并具体协调市场研究部门、产品开发部门、生产部门、营销部门的工作，进行产品生命周期的全过程管理。
产品经理的存在让宝洁后端平台化的能力积淀和前端细分化的业务布局得以融通。基于对顾客需求的深度研究与严密论证，产品经理能够有效调动后端资源为己所用，这些后端资源包括宝洁每年数百亿美元的基础研发投入、宝洁巨大的品牌资产、丰富的全球供应链资源以及遍布全球的渠道网络。
油腻的中年“宝洁”
近年来，讨论宝洁跌下神坛的声音不绝于耳，也解读出了不同的原因。包括大工业时代的一去不复返、对年轻顾客的忽视、品牌延伸战略的失误、决策缓慢的大公司病等等。但笔者认为，自然界中一个物种的灭绝只会有一个原因，那就是它的机体已经不再适应新环境的生存要求。
产品经理是宝洁机体运行的中枢，而宝洁之所以逐渐步入中年也正是由于传统产品经理制在新商业环境下的失灵。顾客主权、一人细分、快速迭变、多维竞争的市场环境正在使得宝洁传统产品经理制产生诸多的不适应症。
第一，产品经理的角色悖论。这是一个苛求企业家精神的时代，我们说任何业务的经营者都需要具备始终帮助顾客解决问题的深刻的使命感。宝洁的产品经理虽然在形式上背负着业务的全部责任，但职业经理人的属性以及现在被广为诟病的三年轮岗制则决定了他们不会对顾客和事业投入全部精力。关于这一点，你只要看看那些离开宝洁体系的产品经理们进入互联网公司或者自主创业后有多么成功，就知道他们在宝洁原有运行体系中多大程度上埋没了自身的才华。
第二，产品经理机制困局。完全业绩导向型的机制迫使产品经理们只会关注自己的一亩三分地，而不会更多地思考宝洁公司层面的业务和资源布局。所以宝洁当初设立产品经理的初衷是为了避免同品类品牌间的资源争夺和浪费，但最终却走向了相反的方向。我们后来看到宝洁众多品牌在自有的品牌下做了不恰当的产品线延伸（比如大众品牌做高端产品线），但这只是表象，背后的根源在于品牌经理们对自身利益的追逐。我看到了高端细分市场的机会，但我的权限只局限于我的品牌，不这么做还有更好的方法吗？
第三，产品经理的能力挑战。相对工业时代追求确定性的系统工作方法，数字经济时代基于不确定的快速试错变得更加重要。而这对宝洁的产品经理们提出了巨大挑战，他们过去熟悉的方法在于系统研究和严密论证，在产品开发立项前尽最大可能消灭风险。但显然如今的市场环境已经不允许他们用两年的时间去讨论一个新产品是否上线。我们经常会感慨宝洁对数个品类级机遇的错失，惋惜它被国内日化品牌的各类小众产品瓜分市场，背后的实质仍然在于宝洁产品经理体制对于风险的规避和创新的扼杀。
升级的产品经理
相对于传统行业的产品经理，互联网行业的产品经理更是产品创客。经常会遇到互联网大佬招聘产品经理的第一大问题是：“你有理想吗？”理想与事业的重合程度基本上代表着你在未来事业上的激情投入程度，这也是为什么除了机制本身的差异之外，我们会感受到互联网产品经理身上的一种极客气质。他们偏执的研究顾客需求、强调顾客体验，然后用最为苛刻的方式向顾客交付尽可能完美的产品。
与其说他们只是产品的负责人，不如说他们完全把自己带入了产品的角色，成为了产品创客。这也是为什么，我们感觉上那些伟大的互联网产品或多或少都带有一点产品主创人的气质，比如马化腾之于早期腾讯、张小龙之于微信、周鸿祎之于360、王小川之于搜狗等等。某种程度上，产品经理的使命感与格局决定了产品等级是属于平庸、优秀、卓越还是伟大，而这一点在传统的产品经理制中显然是被忽视的。
最后，
谈到产业升级，企业转型。但经常有看到，国内的传统行业，还停留在从垂直管控架构转变为矩阵式架构的挣扎阶段，他们大部分将宝洁作为学习对象，亦步亦趋地模仿如何进行无授权的领导、如何进行跨部门的横向沟通。但时代已经改变，宝洁的困境已经彰显传统经理制在新商业环境下的脆弱生命力，传统企业与其在传统模式中继续纠结和痛苦，不如更加大胆和开放地去思考数字化技术和互联网对于企业组织形态的改变，去学习谷歌、阿里、腾讯、小米，它们是如何以升级版的产品经理为核心快速成就伟业！
网友评论