对上司提意见，注意时机和方法
刚入职新单位一年的师弟小威，一早在微信上发消息给我，
师姐，我可能要被辞退了，惹了祸事。
我上午在参加一个紧急会议，没来得及回。
细问才知道，他给领导提了很多部门改革的建议，比如，提出绩效考核，人员组织架构调整，业务方向等。
他觉得部门目前的架构，考核制度，业务方向在面临目前的市场都存在问题，都需要做着调整。
所以他洋洋洒洒写了10页纸的部门改革文案，提交给领导。
我问领导有什么反应呢？
他回答说，领导什么都没有说，但我明显感觉领导不像以前对我说那么多话了，任务也少了。
他感觉他的这份工作到此结束了。
小威面临的问题可能很多人都遇到我，包括我。
到一个组织不久，看到组织存在很多的问题，想着自己有很大的能量去改变现状。
于是冒冒失失地去给领导提意见，等着被领导发现自己这方方面的才能，殊不知渐渐被领导冷落，甚至想要辞退你。
如果静下心来想想，一个组织存在肯定或多或少都会有一些问题，一个新兵蛋子或者入职没多久的员工能看出来的问题，难道当上领导的人会看不出来吗？
领导知道问题存在但组织也还在运转，这里面的存在什么内部逻辑新兵可能看不到，
内部有多复杂领导也不会跟你说。
初来炸到，还是低调听话的好。
慢慢自己熟悉了，有了一定的地位，在跟领导一起商讨各类问题。
跟领导提意见也要讲究方法，有的领导大度，有的领导心眼儿小，
有的上司喜欢直接了当，有的上司喜欢间接委婉。
1）针对某项决策，在决策公布之前提，集体开会之前达成共识；
2）针对大度的领导，可以直接说出你的好意见，完了加上“您觉得这样可以吗？”；
3）针对心眼小的领导，有好的意见，跟领导汇报时，要体现出来是领导想出来的。
4）任何情况下，都不要当众跟领导唱反调，人都是好面子的，当众让领导难堪，后面不会有好果子吃。
引导下属主动思考，对下属提的意见先肯定，再提出自己的看法，提高员工参与感。
有一天，一位老同学开心地跟我说，
我们以前的领导终于被换下来了，我真是太开心了，现在的这个领导我很喜欢。
我说，为什么你这么开心呢，前一个领导和后一个有什么区别呢？
他说，这不一样的领导风格，我们这团队战斗力就截然不同。
然后他就把他在前一个领导的遭遇诉说了一通，把后一个领导夸了一通。
他说，就拿组织大家开会讨论来说，两位领导都会民主性地让大家先提意见，但效果却大大不一样。
前一位领导允许大家开始讨论，提出建议，然后他做总结，
概括总结的话都是他自己的意见，他认为是怎么样的，后面要怎么样，
跟大家的意见一点关系都没有。
一次大家都觉得没什么，后来次数多了，大家都认为就是你说了，
我们的意见也没啥用，我们就不用思考了，带着耳朵和本子来就行了。
也没有引导大家进行任何前置性的思考。
后面大家在按他要求做的时候，问题就越来越多，要协调的事项也越来越多。
本来领导的职责是以解决新问题为主，转为以协调各种关系为主了，还忙得不行。
但部门的绩效一直上不去，后来甚至都撑不下去了，领导就被换了。
在一个组织里，如果大家没有参与感、存在感，组织的事情也干不好。
新来的领导，是一个具备典型民主风格的领导。
开会之前，他会把议题发给每个人，让大家先思考，提出自己的看法。
开会的时候，他不急着把自己的想法说出来，让每个人先说，大家先说也要有规矩，
他会限定每个人发言的时间。
比如，每个人有10分钟的发言时间，要把问题说清楚，时间可以短，但不可以长。
让大家养成一个习惯，把问题理清楚，发言做好，相关的功课做足。
然后他会根据大家说的，决定问题怎么判断，下一步的行动计划是怎样的？
在说的过程中，他会说就像刚刚某某人怎么说，我们大家可以怎么办？
这样来表达领导自己的看法，大家一听领导提到自己的名字，
会感觉特别荣幸，自己的意见能被采纳，这样就提高了大家的参与感和存在感。
会议最后，他会让相关的人把观点和做法复述一遍，
让大家确认，后续行动的要点是否都把握了。
后来的这位领导和下属的关系也很融洽。
这位老同学还分析了领导的对员工意见的一些做法，
一般一个员工提的意见，领导会先肯定，再提出意见。
对待不同的员工，他也会区别对待。
他懂得如何训练和培养下属解决问题的能力，
做一件事情，按照他的逻辑就是，思考，提议，批准，执行和监督。
这样每一个经他手的任务，都能落实得很好。
部门绩效上去了，大家的收入也都提高了。
这位领导培养下属按照套路发言，
通过整理自己的思路，锻炼大家的思维能力。
他要求开的每次会议都有一个主题，针对一件事情。
首先分析这件事情，理清重要内容。
把内容分成了几个层面：
1）跟事相关的，究竟发生了什么，在什么时间发生的，
2）跟人相关的，涉及到哪些人，哪些人是外部的，哪些人是内部的，哪些人貌似无关但实际有关，解决问题需要哪些人，
3）跟解决办法相关的，问题解决了会带来什么样的影响，有多重要，
4）跟进展相关的，目前这件事情发展到什么程度。
从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来全方位分析事情，从而对事情有了清晰的把握。
基本上从空间，时间，因果三个维度对这件事情有了基本的认识。
先梳理以上问题，再找出事情背后的原因，再找出差异和改变。
比如新软件产品的研发市场不如预期。
对于参加会议的人来说，每个人掌握的信息不一致，对问题的看法也不一致。
要让大家在同一个轨道上去讨论问题。
有的说售前没做好，有的说设计开发没不贴合用户需求，
在分析问题时，除了考虑谁，还要考虑地域。
让大家放开思路，是不是所有的地方都卖得不好。
比如南方单位，基本信息化软件水平较北方高，可以分地域进行分析。
如何选择备选方案去解决问题。
考虑地域差异和南北方文化差异，将产品进行分拆或重组，做出适应性的改变。
这样即能解决问题，也可以锻炼大家解决问题的能力。
在后一位领导的带领下，老同学说他成长了不少。
对上提意见，要尊重领导的地位和权威，注意避免踩坑。
对下属意见，要尊重下属的思考成果，先肯定后提意见。
组织开会是一件非常平常的事情，
作为下属，向领导提不同意见可以做出决策之前，会上将自己不同的看法委婉地表达出来。
作为领导，可以通过让大家做一些事前的准备工作锻炼下属。
在会议中让大家各自发言，自己发言时先肯定各位的看法，再提出自己的看法。
在说自己看法的同时，再提到下属的建议可取之处。
领导时在将出点子的功劳推给提出点子的下属，把每个人都推到阵前，推到各个需要的位置。
从而提高团队的凝聚力和参与感，大家工作积极性会更高。
当然，如果遇到一个涉及各个利益方的关系的问题，领导在民主方面就要适可而止，不能过头。
而且要给自己留出回旋的余地，以免惹祸上身。
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