文：萧理查德
01
不知道什么时候开始，员工开始越来越期望领导者可以用“真诚”来做自我的表达。
也许这是起源于我们所处的动荡时代带来了不安感，也许是缘于大众对政客和商界人士普遍不再抱有幻想。
不管是什么原因，我们都怀疑自己受骗了，更不想继续受骗下去。
我知道在大陆有家跨国外资企业的管理层从来都不会对员工说真相。
任何事情对外的解释（包括对员工的解释）都是被包装过，与事实偏差甚大。
他们之所以会养成这种文化主要是两个原因：为了掩盖管理层的无能及把他人看成天真，以为没人会知道管理层在说谎。
时间长了，员工对管理层严重缺乏信心。
有趣的是管理层还“活在”自己幻想的现实里。
我们越来越厌恶圆滑虚伪、矫饰做作的领导者，而本真性也因此成为当代企业中备受重视，却又稀缺的品质。
领导者和追随者都认为，本真性与诚恳、诚实、正直的品性紧密相关。
本真性是种真实的品质，也是卓越领导者的独特特质。
02
到底本真性的领导者具备哪些品质？
1. 管理认知
建立领导者本真性的挑战体现在两方面。
首先，我们必须确保言行一致，否则追随者就不会再相信我们具备本真性。
所有人都认同并理解领导者在建立本真性过程中需要保持一致性，但卓越领导者在这方面的努力要远超出口头承诺。
他们无时无刻都在践行本真性。
不夸张地说，卓越领导者十分执着于表现自身信仰。
以约翰·莱瑟姆 (John Latham) 为例。
他是前任英国某一流公立学校的校长。
莱瑟姆热切希望在他创建的学术机构里，学生、老师、行政人员都能敬爱彼此和环境。
所有学校都受垃圾和涂鸦问题的困扰。
所以谁来捡垃圾、擦洗墙壁呢？
如果我们在休息时间参观学校，很可能看到莱瑟姆正在操场捡垃圾，而非坐在办公室的书桌后面。
“很简单，日常小事才重要，”他告诉我们，“我会在天黑前把很多小事做好。”
这种对基本原则的公开支持对本真领导力来说至关重要。
但仅靠以身作则，还不足以说服他人追随我们，我们还必须让他们了解我们的想法。
因此本真领导力的第二个挑战是寻找我们与目标追随者的共同点。
也就是说我们必须看人行事。
这一要求在很多人看来都与本真性的定义相冲突。
但正如莎士比亚所言，“世界是个舞台……一个人在他的时代会扮演许多角色。”
这种角色扮演不必是虚假或虚伪的，但能做到这点也并非易事——远非如此。
如上文所讲，人们能凭直觉识别诈骗行为。
如果领导者扮演的角色没有真实反映本真自我，那么追随者迟早都会感到自己被骗了。
一旦领导者留下这种印象，再想扭转观念就难了。
雀巢CEO包必达 (Peter Brabeck-Letmathe) 明确指出，他作为领导者所扮演的不同角色必须是个性的真实表达。
雀巢某份年度报告的封面是他身着登山服，坐在瑞士山顶的图片。
但在《雀巢管理与领导原则》的宣传册中，他身穿深色西装，站在公司总部大楼外。
他解释说：“我希望用登山者的形象，因为对很多人来说，水和环境问题都涉及个人情感。这张照片并未经过处理——我爱好登山，在周末就是这样的装扮。这张登山照传达的是我个人的信息，而在另一张照片中，我代表公司发声。照片虽不同，但都传达了关于我的一些关键信息。”
扮演多个角色通常要求“演员”本人做大量功课。
“我在进入新环境前，都会先试着了解每个人的思想动态。我为即将开始的发言和担负的角色做准备。”
马莎百货前HR总监吉恩·汤姆林 (Jean Tomlin) 解释说，“我想做我自己，但只会在特定背景下展现部分自我。你们只能片面认识到我。我也没有伪装自己，只是在适当场合扮演适当角色。”
汤姆林现在是英国商界最富影响力的黑人女性。
2. 知己知彼
领导力的执行极其复杂，需要技能和锻炼，这一点毋庸赘述。
领导者经过时间和生活的历练，扮演的角色数量日益增多，所以他们可能在不同情形下，面对不同人群，表现出截然不同的自己。
当然如果领导者不懂得利用自我的多面性，可能只吸引到本就和她有共识的追随者。
但多面性的培养和恰当运用是完全不同的两件事。
使用自我多面性，要求我们对自己有一定了解，同时愿意并能够与他人分享自我认知 (self-knowledge)，也就是我们所谓的自我表露 (self-disclosure)。
我们不是说，真诚的领导者花大量时间冥想或接受心理治疗，从而深度了解自己的内心世界。
他们也许不用沉思或分析，本身就有自知之明和本真性（符合本文所用术语的定义）；他们可不是伍迪·艾伦 (Woody Allen) 电影里的角色。
真诚的领导者甚至不太可能意识到，他们正表达或表露自我，这可能也是他们很难模仿的原因。
那么真诚的领导者如何培养这些特质？
我们可以学习他们，设定相对简单的目标。
卓越领导者通常都不会一次完成三个或以上目标。
他们坚持不懈地努力实现目标；他们不会质疑目标，对自己同样深信不疑。
这是因为他们的目标往往与一部分真实自我相关。
他们积极追求目标，也热衷在追随者中间游说，所以他们的自我表露能力自然得到加强，而他们对自我多面性的了解也随之加深。
卓越领导者会亲近给他们诚恳反馈的人。
罗氏制药 (Roche Pharmaceuticals) 总裁比尔·伯恩斯 (Bill Burns) 告诉我们：“当别人把你当作偶像崇拜时，你不能飘飘然。你在偶像的宝座上坐了一段时间后，就听不到实话了。你的亲信给你过滤信息——他们太了解你了，知道你想听到什么话。最后你会被架空，和一线断绝了联系。我的妻子和秘书有很大权力：如果她们发现我有些骄傲自满了，就会给我当头一棒。”
3. 利用你的出身
管理者晋升到高层领导职位后，和新人时期相比，他们非常有可能变成了另外一个人。
但不管领导者担负哪种职责，他们的本真性仍与出身紧密相连。
比如《牛津英语词典》对“本真性”的部分定义是“无可争议的出身”。
如果领导者无法有效处理他与过去的联系，以及追随者与其出身的联系，就不能成功建立本真性。
真诚的领导者利用个人过往经历，寻找与追求者的共同点。
联合利华前联席主席裴聚禄 (Niall Fitz Gerald) 也许就是为了以平易近人的普通人身份，在员工中树立真诚的形象，才会经常机智地谈到他的爱尔兰血统，和他母亲对他道德观、政治观的影响。
同样，联合利华现任主席安东尼·伯格曼斯 (Antony Burgmans) 尽管身居高位，但仍固守荷兰传统——他的打扮，甚至走路姿势都没有变。
这两位高管在不同情形下，都主动向追随者透露自己的出身，以便找到双方共同点。
但在表现这种自豪感时，我们必须把握好尺度。
若公司CEO动不动就提到自己的出身，来自其他国家的员工和客户很可能认为他难以亲近或唐突无礼。
真诚领导者乐于做自己；他们知道自己是谁，来自哪里，明白如何利用自身背景与追随者建立友好关系。
真诚的领导者不会排斥来自不同背景的人，而是欢迎他们加入自己的团队。
他们在小心谨慎地谈论自己的出身，非常清楚不同文化对他们的背景会有哪些解读。
阿尔伯特·爱因斯坦 (Albert Einstein) 曾说：“我和所有人说话的方式都一样，不管对方是清洁工，还是大学校长。”
这句话道出了爱因斯坦的洒脱，也说明了他为何选择居住在更开放的社会中。
4. 适当从众
真诚的领导者在选择向哪些人，展示自身个性的哪一面时，肯定会判断他们遵从社会和组织规范的必要程度。
这些高管面临的挑战是如何与规范章程保持恰当距离，让追随者觉得他们很特别且富有魅力。
这是种微妙的本能判断：循规蹈矩的领导者可能被认为是能力低下，但坚持我行我素，可能遭到孤立。
迪士尼前总裁迈克尔·奥维茨 (Michael Ovitz) 的例子说明了领导者不够从众的后果，其他人可引以为戒。
他的老板迈克尔·艾斯纳 (Michael Eisner) 曾对英国《每日电讯报》透露：“起初他无意中就会冒犯别人，后来引发越来越多争议。我们在公司疗休养基地都会乘公交汽车，而他有辆配专职司机的豪华轿车。每个人手里都拿着对讲机，你能听到他们在议论，‘那个人是谁，为什么他要求专车服务？’这么说吧，大家都很不开心。”
奥维茨在迪士尼只待了14个月。
真诚的领导者知道如何在坚持独特自我，和融入所在文化之间找到平衡。
他们不会直接进行正面对抗，因为他们清楚，作为领导者，其职位乃至于其倡议能否延续，都取决于自身能否谨慎融入并适应组织既有的商业网络和社会关系。
在影响他人之前，真正的领导者必须先以组织成员的身份，得到一定程度上的认可。
本真性往往被理解为坦率、真诚、不世故，是虚伪的反面。
但这一理解不仅简单，也不正确。
若管理者认为本真性源自不可控制的自我表达，就不可能成为真诚的领导者。
卓越领导者清楚，要想获得本真性的评价，他们必须付出艰苦努力并小心维护其声誉。
喜剧演员乔治·伯恩斯 (George Burns) 曾这样评价诚实：“如果你能假装诚实，就能变诚实。”
这段话同样可以形容本真性。
当然真诚的领导者并非真的靠假装获得本真性。
但伯恩斯的玩笑之所以能引起我们的共鸣，正是因为他指出了我们可能不愿意承认的一点：表达本真自我是极其复杂、虚假的行为。
所有真诚的领导者都复杂虚假。
很多美国人都尊敬已故总统罗纳德·里根 (Ronald Reagan)，因为他真诚不矫饰，但他也是首位入主白宫的职业演员。
03
虽然真本性的领导者比较能吸引员工，但是文中举例的都是西方的领导者。
大陆人不见得认同领导者有必要展示真本性。
中国领导者有一个迷思――领导者就应该让员工猜不透，保留一定的距离及神秘感。
一旦少了这份神秘感，领导者的权威就会受到影响，甚至被挑战。
之所以会有这种想法与社会教育及文化相关。
如果领导者愿意挑战常态，展示自己的真本性，他们会再次提升自己的领导力。
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