华与华企业价值之轮
我们一直试图去把握企业的本体和全体，要抓住本质，抓住关键，又不要犯“过度简化”的毛病。
假若企业的是一棵大树，“五个市场”是它生存的土壤，“三位一体模型”是它的基因，是它的“本体”，决定它是什么树种，能长多大。虽说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，但也是“行行出状元”，所以应该还是干一行，爱一行。经营最大的毛病，就是老觉得自己这一行“辛苦”，别人的行业“好发财”，这就啥也干不好。社会顶层的俱乐部，是每一行的人都有一个位置，不是全留给“最赚钱的”一行。
企业的“全体”呢，我用一张图——华与华企业价值之轮，从顾客价值角度，试图来描绘企业的全体。
1、拳头产品
价值之轮的第一轮，是产品的价值。说一个企业，我们总是能马上联想到它的产品，如果不能想到产品，这经营就失败了。比如说苹果，马上想到iPhone、iPad；说360，能想到360安全卫士、360手机卫士；说一个西贝莜面村，也能马上脱口而出牛大骨、西贝面筋。
我们把这成为企业的拳头产品，就像前面讲“三个代表”时说的，在这些产品上，你代表了先进的生产力和先进的文化，也代表了顾客的利益。
如果你的企业拳头产品不明晰，你一定要把它明确出来。我时常遇到的情况，就是企业产品不突出，还老想“打造品牌形象”。什么是品牌？品是产品，牌是牌子，品牌是产品的牌子，产品不突出，哪有什么品牌形象？可口可乐不还有一瓶可乐吗？
前面我们在讲“公关”时说了，行贤而去其自贤之行，你做什么事，你就是什么企业形象，没有为了提升形象而去做什么事的道理。品牌形象也是一样，出什么产品，就是什么形象，打造品牌形象，就是打造产品。
2、“产品同质化”是个伪命题
很多品牌和营销的“理论”，这些“理论”是打引号的，因为是伪理论，都以“产品同质化”，甚至“产品同质化时代”为立论的基础。
我要说，这世上从来没有产品同质化这回事，任何行业都没有。房地产公司，每间公司盖的房子都不一样，物业服务也不一样；服装公司，每件衣服布料、设计、裁剪都不一样；航空公司，服务也不一样，大不一样。有什么行业“产品同质化”呢？手机，苹果、三星、小米、华为，他们的产品同质化吗？主题公园，迪士尼和万达同质化吗？牙膏、酱油、醋、洗衣粉，都没有同质化这回事。就算是一张纸巾，也有巨大的差别，有的品牌，就厚实、柔韧、舒适，擦脸上的汗就像毛巾一样好使，所以他货真价实卖得上价；另一些品牌呢，脆得象粉笔，你千万别往脸上擦。
同质化从来就不是问题，同一个公司的产品，做不到同质化才是大问题，这个质，是质量的质，做不到质量稳定的同质化，做不到质量标准的同质化。中餐不能做到像麦当劳那样大规模连锁，不就是因为做不到出品标准的同质化吗？
说“产品同质化”的，都是不愿意或没能力在产品上下功夫的。认真做产品的人，他不光不承认他的产品跟别人同质化，他都不愿意承认自己有同行，因为耻于与那些“同质化”的人为伍。
经营的立足点，永远是在产品的质量提升和价值创新上。
3、服务创造附加价值
价值之轮第二轮，是服务的价值。
只有价值是不够的，必须有附加价值，服务就创造附加价值。
海底捞创造了令人惊喜的服务价值，在顾客排队等位的时候，提供美甲、擦皮鞋、手部护理等服务。
那么海底捞就形成了“超级服务品牌”的形象。海底捞有没有一个“品牌战略”，要打造“服务品牌”呢？当然没有。因为他的服务太超级了，他就成了服务品牌了。
海底捞创始人张勇跟我说：“有啥子服务嘛？客人来你家吃饭，你总要招呼一下噻！还让人家排队等起，不给人家找点事情做？”
关于服务的成本，他说：“你里头都坐满了的嘛。都坐满了，你还怕成本嗦？”
我想起中国餐饮业另一位知名企业家，西贝莜面村创始人贾国龙的话：“省钱省出来的利润没有竞争力，把东西做好，服务提升上去，钱不够，找客户要！”
经营的最佳状态就是货真价实，东西好，服务好，才能要得上价。最怕的是竞争“性价比”，都搞物美价廉，物美价廉，那是没天理的事情，做得美还价廉，谁还给你做得美啊？只能想得美。
3、体验的价值-服务的价值=创造体验的机会
价值之轮第三轮，是体验的价值。
体验的价值大于服务的价值，大多少呢，2001年春节，我到美国明尼阿波利斯，访问了一家品牌设计公司，叫YamamotoAMAMOTO MOSSMoss，跟他们学了一个公式：
体验的价值-服务的价值=创造体验的机会
我非常喜欢这个公式，因为它提供了一个思维方式，让你去梳理和顾客的所有接触点，去想，在这里有没有创造体验的机会。
前面说到海底捞的服务，有顾客反映，当她一个人去吃海底捞的时候，服务员看她一个人吃得孤单，拿了一个洋娃娃来放她对面座位，陪她吃。
海里捞的服务员一定没学过这个体验公式，但是她凭着自己一颗心，凭着自己的良知良能，想到了这个办法。这不是一个体验的点子，是一个关心人的自然反应，但是它确实创造了体验的价值，成为了一个营销的亮点。
还有一个案例让我印象深刻，这是在新闻上读到的，日本千叶县的龟田医院，他们在太平间创造了一个无与伦比的体验。我们知道，通常医院的太平间都在地下室，或者在另一幢楼，一楼。总之那是一个冰冷的地方，比坟墓更冰冷。当亲人的生命终于无可挽回，医生离开了，工作人员推着他的遗体，送到太平间，放到那装遗体的柜子里，推进去，那一刻，是人生最惨痛的经历。
龟田医院创造了一个“离天堂最近的太平间”，亲人离去了，他要去天堂。龟田医院把太平间，日本叫“灵安室”，设在医院的顶层，挑高的海景大厅。亲属将逝者陪送到这里，也在这儿和殡葬机构商议后事。
4、做有威信的公司
5、所有行业都是咨询业，所有公司都是咨询公司。
华与华企业价值之轮，第四轮是知识之轮。
这张图的修改，主要就在知识这一轮上，之前我曾经把它写成“资讯”，又曾改成“咨询”，最后在这一稿，我把它改成“知识”，并且把这一轮从原图的第三轮调整到第四轮。不过，“知识”本身，也包含了之前“咨询”和“资讯”的含义。
所有行业都是咨询业，所有公司都是咨询公司。只是狭义的咨询公司收咨询费，广义的咨询公司把咨询转化为产品和服务收费。
比如宝洁公司的洗发水品牌们，她们它们就是为不同发质和需求的消费者，提供头发清洁和护理的咨询服务，只是，她们它们没有收咨询费，咨询费包含在产品价格里了。
而B2B的公司，，比B2C的公司更接近咨询业，，因为B2B的公司往往需要给客户研发产品，比如香精公司为牙膏公司研发产品，他的目的并不是收取研发费用，而是销售新产品将要使用的香精。
前面我们说到，企业的本质，往宏观说，是为社会解决问题；往微观说，是为顾客解决问题。无论解决什么问题，首先都是提供解决方案，这就是咨询。
时刻让全体员工有解决方案的整体意识，而不是只关注狭义的产品和服务，能让他们发挥出更大的创造力。因为为顾客解决问题，是我们的最终目的，要养成“始终服务于最终目的”的思维习惯。
6、企业是经营知识的组织。
7、为人类创造新知识，是企业的重大责任和使命。
8、做人类的首席知识官，建立压倒性的知识优势。
9、做行业的权威发言人，建立压倒性的公信力和话语权。
10、专家是现代社会的神。
知识价值，可以说是企业的基础价值、终极价值、最高价值、全部价值。
为什么呢，因为企业本身就是经营知识的组织，提供解决方案，你就得know（知道），还得know how啊（知道为什么）。什么叫创新，创新就是经营新知识啊。
在内部讲企业管理，也主要是知识的管理，如何把个别人的技能，变成全公司的知识和技术。这是本书后半部分要涉及的话题。
企业不仅经营自己独特的知识，还要承担为人类创造新知识的责任和使命，这才能够成为全球领先的企业。所有的领先都是知识领先。
前面我们说到360转型互联网安全，我们说企业战略就是一个学习计划，就是学习互联网安全的知识，并经营这些知识。举办中国互联网安全大会，也是创造一个知识交流、学习和创造的平台。把从事同一领域工作的全球精英聚集在一起，、连接在一起，他们就能创造出新知识，这是人类社会进步的基本原理——足够规模的群体之间的相互学习，带来快速的进步。
在知识经营和创造的征途上，有一个圣杯，就是成为人类在某一领域的“首席知识官”，这方面就你懂得最多，遇到这方面的问题和挑战，大家都看着你。你就成了英雄，成了超人，成了蜘蛛侠，能力越强，责任越大。在竞争中，你的优势也越大，这叫压倒性的知识优势。
企业是经营知识的机构，360经营互联网安全的知识，由于有这个知识经营的商业模式，他拥有4000名互联网安全工程师，这就是知识的积累和壁垒，哪个企业，或者政府哪个部门有这么大的“知识兵力”呢？把互联网安全的任务交给他，就符合社会的效益和效率。
华夏幸福经营的是产业集聚的知识，仅仅在为城市研究产业战略定位上，就拥有700名产业研究人员，全世界哪里有这样大的产业研究院呢？这是华夏幸福的“知识兵力原则”，把建设产业新城的任务交给他，就符合社会的效益和效率。
人类社会是知识驱动，知识需要专家，专家就是现代社会的神。在每一个领域，我们都需要一个首席知识官和权威发言人。这就是我们要的“定位”。
知识企业，就是知识之神。
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