文 : 萧理查德
01
小聪是个85后，本科毕业后就开始在一家互联网公司上班，当时他只有23岁。
今年他换了另一家互联网公司担任渠道总监，带领着一个十二人的团队。
工作了12年也算做出一些成绩出来。
小聪刚加入职场时，什么都不清楚，也不知道职场有什么规则、什么才算得上好的表现。
当时他只告诉自己，只要是上司给的任务，就听从指挥，尽力把事情做好。
小聪的第一任经理有三大工作特点 : 一，看到不喜欢的事情、下属犯错或做得不满意，他就用骂来表示他的不满 ; 二，他常常交代工作给下属，确保大家有事情做，不会闲着 ; 三，每次开会或讨论工作，他只会动口说不会动手做。
小聪也发现他的经理常常不在座位，大部分时间都在会议室里开会。
当时他就心里想着“原来经理的工作就是干这些”。
小聪和他第一任经理一起共事了三年。
在小聪工作的第四个年头，他获得一次轮岗的机会，进入公司的核心部门——战略部。
当时他非常兴奋，觉得这是一个千载难逢的机会。
他在战略部一共待了5年半，当中换了两名经理。
他发现第二任和第三任经理几乎都拥有第一任经理的三大工作特点，只是第二任经理比较情绪化，骂起人来特别凶。
在3年前，他被晋升为小组经理，向战略总监汇报。
他当了经理后，他也表现出和他三位经理一样的三大工作特点。
虽然小聪脾气好，但是下属犯错他还是会骂他们，用骂的方式来纠正他们的错误。
其实，小聪根本没有意识到他已经在“模仿”他前三任经理的风格。
小聪的战略总监几乎和他前三任经理风格差不多，只是要求更严格。
只要他总监接到什么任务，第一时间一定会给到他。
每次小聪希望可以在总监身上得到更多的指导与方向时，总监总是告诉他“你先按照我讲的做一版给我看，看了再说。”
每次交作业时，总监总是先推翻几次，然后慢慢才能抓到他的期望。
小聪的下属常常会和他埋怨总监的要求太高了，他也只能继续鼓励下属们。
其实他心里也是这么想。
02
半年前，小聪得到一份很好的工作机会，就是来现在的互联网公司担任渠道总监。
努力工作了快10年终于可以爬到总监的位子。
身为总监的他需要带领十二人的团队，当中还有三名经理向他汇报。
这份工作非常考验他的领导力及管理能力。
因为他之前的四位上司都有同样的三大工作特点，他自然而然也模仿那三大工作特点，融入在他的管理风格里。
我们可以简单总结小聪的管理风格为:
1. 下属有犯错或做的不好就要骂，让他们知道错在哪里，及时改善。
2. 经理和他们的下属就是来协助我，我主要动脑，他们主要动脑和动手。
3. 因为我的工作是开会、想策略、做决策，其他的工作就是下属来做。
4. 先让下属做，然后我再改。什么事情都要我想好再让下属做，那要他们干嘛。
5. 我就是这样成长过来的，没有这样的锻炼下属怎么可能会成长。
03
其实有不少人和小聪都经历过相似的成长过程，今天的领导风格就是过去经历累加而形成的，我上司怎么做，我就怎么学，怎么做，到了我下属也是一样，代代相传。
我们很少会思考到底这些领导风格能带什么效果。
也许不是我们不想思考，而是缺乏经验和知识来判断。
长期的观察某种管理风格后，很容易的就被它无形的影响。
当我们需要展现出自己的领导风格时，很自然就会展现出我们熟悉的风格。
这种归纳法学习方式非常普遍。
除了归纳法，我们是否也想想还有其他更好的方法吗？
我们期望看到怎么样的结果，而我们“惯性”是否能有带来我们期望的结果吗？
经过思考后，如果我们知道以前或现在上司那套方法是不恰当的，我们有必要继续这个“恶性循环”吗？
难道我就没有其他更好的方式吗？
前阵子小聪阅读了我的《别只会然并卵的忙，要忙得有用啊!》、《你以为你是对的，其实你在告诉别人你的情商有多low》、《工作量越来越多，再这样下去，实在撑不下去了！》后，开始意识到其实TA是有选择的，TA可以继续用以前上司们的那一套管理风格，还是采用他另一套更合适的管理风格。
改变是困难的，但是优秀的管理者就必须具备改变的能力。
TA不知道是否能展现出一套更“好”的管理风格，但是TA愿意改变、学习与尝试。
小聪相信只有通过把自己变“强”，TA才有机会成为企业的CEO。
让自己的管理能力提升是职业发展的硬道理。
简书：萧理查德
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