文：萧理查德
01
“我们找到了完美的策略”与“从此过上了幸福的生活”一样，永远都是童话般的存在。
策略内部和本身从来就没有什么完美性可言；它的制定、改善和限制与实施息息相关。
顶层领导者可以为团队提供框架和工具，但只有通过在赛场中角逐才能获得胜利。
如果某一策略看起来非常不错，那也是因为其有着很高的执行质量。
糟糕的策略会让我们在实践中不知所措，而且错过一些关键的细节，例如当我们仍在执行这一策略时，客户的反应或竞争对手可能采取的应对措施。
02
那些制定成功策略的精明领导者倾向于关注以下四大实施准则：
1. 质疑一切事物
当苹果于2007年推出iPhone时，AT&T是其独家服务提供商，电信巨头Verizon决定推出其自有品牌智能手机。
Verizon深知必须快速采取行动，因此Verizon高层开始挑战公司主要的传统经营理念。
公司并没有独自完成这一任务，而是与谷歌和摩托罗拉开展合作；公司并没有自以为是，而是利用了其合作伙伴的能力，并分享了数据。
此外，公司并没有按部就班，而是多管齐下。
最终公司在极短的时间内打造出了绝佳的产品，而且赶在2009年假日季推出。
在推出后两个月的时间中，Droid的销售业绩甚至超过了iPhone首发时的盛况。
如果没有质疑和推翻传统组织构架的意愿，Verizon无法如此迅速和成功地改变其策略。
2. 告知各个方面，然后赋予支持者权力
绝佳的执行要求广度和深度。
大型策略需要制定可选的当地方案。
例如一位银行首席执行官在某个强调环保价值的国家中成功地执行了某项新策略，旨在确立银行在环保责任意识方面的公众形象。
这位首席执行官首先要做的就是开展广泛的培训，培养所有员工的环保意识。
这样员工们便可以了解公司的意图，而且员工们的建言献策也将让公司受益匪浅。
然后首席执行官将目光放在了那些敢于尝试，通过产品创新和客户关系实现这一愿景的自愿支持者。
他并没有花多少精力去应对那些怀疑论者，也没有坚持让所有的部门以同样的步伐进行变革，或决定应该采取哪些措施。
他启动了一场滚雪球运动。
获胜的支持者成为了成功案例，激励着其他人采取这一举措，或自行制定举措。
3. 重视关系，在执行规则时放宽要求
那些具有远见卓识的领导者会通过广泛采纳他人的意见而制定更长远的策略。
这意味着与基层员工保持紧密的联系，要像橄榄球的教练一样，在比赛过程中始终通过耳机与四分卫进行沟通。
一家多地址运营的非营利性机构的首席执行官和首席运营官推出了一项新策略，并在一开始辅以严格、规则林立的流程和手册。
然而随着季度报告中出现了出乎意料的障碍和问题，他们意识到应放宽程序性控制，同时加强了举措，让一线实施者更加紧密地合作，并将总部视为其追求共同目标的同盟。
他们充分解释了这一共同的目标，并将所有其他分支机构的表现视为自己的责任。
同时还培养了相互尊重的意识。
在实施上述举措之后，他们克服了障碍，以更好的方式实现了目标。
共同的价值会让人们紧密联合在一起，而上层的傲慢以及与下层沟通的不畅则会妨碍执行。
4. 迅速修改
大卫·肯尼成为了 Weather Company（私募股权持有）的首席执行官。
他通过拓展数据分析能力，将其电视频道带入了数字时代。
他还十分注重数字与电视之间的协同作战。
人们希望实况转播气象学者为社交媒体和数字渠道制作内容，而数字制片人会制作可供在线观看，或在移动设备和电视上观看的短视频。
这件事情十分棘手，而且令人头疼不已。
这两者之间的差距会同时扩大：数字业务大幅增长，而电视业务则毫无起色。
鉴此，肯尼并没有劝说这两项业务加大投入力度，而是将它们分拆为两个部门。
此举既提升了电视业务的业绩，也让数字资产的销售业绩节节攀升。
与其握着那些难以产生任何结果的做法不放，倒不如采取“尝试、测试、学习和修改”这种更可行的方法。
03
策略可以被看作是一个创造完整剧本的文字活。
这个剧本随后会转给演员，并逐字逐句地加以执行。
我更倾向于把它看作是一个即兴演出剧院。
策略会在演员在提供反馈的观众前表演时成形。
像科技领域产品原型设计的迅速出炉，或者初期阶段默默无闻的医院、博物馆募款活动。
策略通常来自周密的规划，随后会进入偶然的执行实验，例如在某一个市场的表现超出了预期。
事实上，成功的领导者通常会等到万事俱备之后才会宣布某项策略。
人们往往会对其宏伟目标和远大抱负夸夸而谈，但如果执行未能与宣传相匹配，那么未得到证实的承诺越夸张，结局也就会越惨痛。
值得注意的是，我们应避免在宣布策略之时——合并各方握手合影、产品设计获外界奖励或因未开展的工作而获得大量资助——宣告自己的胜利。
否则最终的结局可能是：合并以解散告终，产品并未受到客户的青睐，同时新的工作一直都未得到有效的开展。
总的来说，我们应鼓励创新，执行先行，然后再命名策略。
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