一个优秀的企业，必定有其优秀的企业文化

文/莫自闲

胡晓明

近日，有幸聆听了阿里巴巴副总裁胡晓明先生的演讲报告，此次报告的主题是“互联网时代的组织管理创新”，副标题是“一群有情有义的人，一起来做一件有意义有价值的事。”整个演讲用时一个半小时，结构严谨，衔接紧凑，信息量巨大，让我重新认识了一个不一样的阿里，深深为阿里的组织管理模式所折服。

演讲结束后，我认真地梳理复盘，最大的收获就是：一个企业之所以优秀，一定是有原因的，而一个优秀的企业，必定有其优秀的企业文化。下面我将自己的主要收获汇总如下，以期望归纳总结思路，为自己的后续提供参考。

一、弄清了阿里的使命与愿景

阿里巴巴自1999年建立伊始，马云便将“让天下没有难做的生意”作为阿里的长期愿景，这个使命与愿景二十多年来一直未曾改变过。

20多年以来，阿里先后开发了淘宝、支付宝、“飞天”云操作系统、二维码、网商银行、蚂蚁森林、电子芯片等多个项目，每一个项目的开发都是以阿里的长期愿景为准则，以解决人民生活的具体痛点为目标，阿里一直致力于做一个对社会有责任感和担当的企业。

对于阿里，马云有一个梦想：“建立一个102年的公司，横跨三个世纪。”阿里建立于1999年，如果下一个世纪再存活一年，也就是整整102年，阿里就是一个存活了三个世纪的企业。这是马云的梦想，也是所有阿里人的梦想。

每个企业都可能会有其灭亡的一天，阿里的高层，包括马云自己经常在思考一个问题：“马云死了怎么办？如何才能保证阿里不变色和持久发展？”也许正是这样一种“向死而生”的态度，让阿里人时刻保持了忧患意识，锐意进取、不断创新，在践行自己使命与愿景的道路上越走越远。

二、消除了对阿里巴巴的三点误解

误解一：阿里巴巴作为中国互联网公司的三巨头之一，成长的过程中有没有“灰色”操作？

改革开放以来，我国一些公司的成长发家史或多或少都有一些灰色操作，企图钻政策制度的空子，但这样的公司一般都不长久。马云自建立公司之初便制定了“永不行贿”的处事原则，后面逐渐形成了自己经商的四步原则，即：不行贿、不欠薪、不逃税、不侵权。

误解二：孙正义作为阿里巴巴的最大持股人，是不是阿里幕后的实际掌舵者？

这个要从阿里的合伙人机制说起，这种制度不同于传统企业法中的合伙制，也不等同于双重股权架构。在合伙人制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。

阿里县有39个合伙人，其中马云、蔡崇信为终身合伙人。正是因为这种制度，有效地保证了阿里的管理权始终在中国人手里。也就是说，孙正义只有经济分配权，却不是最终的管理决策者。

误解三：马云的网商银行动了传统银行的奶酪，是否具有长期发展的潜力？

因为没有使用过马云的网商银行，个人主观第一感觉是它动了传统银行的奶酪，应该会遭到打压，发展可能会受限。听完胡晓明的演说后我才明白，网商银行和传统银行针对的主要对象不同，一个是中小企业主，一个是大中型企业，形成了很好的互补关系。而且，网商银行不用求人，手续简单，放款速度快，具有很好的市场优势和发展前景。

三、阿里组织文化的可取之处

1.持续学习优秀组织的先进理念。一是持续向我党学习，学习“党指挥枪”，“政委体系”，学习延安的“屯兵积粮”，学习古田的精神传承，不断夯实企业的发展定力。二是不断向世界上其他的优秀组织学习，取长补短，为我所用。

2.打造具有阿里特色的组织文化。阿里从上到下有合伙人，经发委组织部等部门，形成了“大中台、小前台”的组织结构，内部推动高度统一的价值观，强调客户第一，员工第二，股东第三，更好地提高了企业的竞争力和员工的凝聚力。

3.构建面向未来的人才观。阿里对普通人才定义了四大特征，即：聪明、乐观、皮实、自省。聪明指的是智商和情商要在线，乐观是对工作和生活的态度，皮实是指耐挫能力、不能有玻璃心，而自省则是自我提高的关键。同时，注重对人才持续领导力的培养，要有带领一帮人前行的能力。

4.有趣的阿里内部称呼。中国人互相称呼时，喜欢用姓加上职务，以示尊重，但这无形间形成了上下级之间的隔阂。阿里内部以“花名”代替直呼其名，不允许喊马总、胡总，譬如：马云花名“风清扬“，胡晓明花名“孙权”，公司内部称呼只允许喊花名，而不允许称姓加职务。

5.永远的102班。阿里内部设102班，这个班的主要任务是，每年固定时间（一般为5月10日）邀请离职的员工回阿里，感恩他们曾为阿里的付出，再度建立起互相联系的纽带。这些离职的员工，无论是另谋他业或是自主创业，相当一部分人都加入了阿里的生态圈，伴随阿里一起成长进步。

6.定期的轮岗制度。胡晓明讲：“马云身上有一种非常好的基因，即不断的折腾组织，不断的折腾人。”每个人都有职业的懈怠期，阿里内部允许人员转岗，但必须提前培养好所在岗位的接班人。高级干部必须定期强制轮岗，让每个人都有机会变成“商业加技术”的全能人才。他们坚信优秀的人才一定是轮出来的，一定是训出来的，而且是跨界的。

7.“361”的淘汰机制。阿里每年在各个部门坚持对人员实行30%的优秀，60%一般，10%淘汰的制度。后10%的人，不仅没有期权和奖金，还要面临淘汰的惩罚。阿里的淘汰机制，虽然残酷，但却保证了企业的狼性文化和员工内部的活力。

当然，没有永远卓越的组织，阿里的组织模式也不一定就是最完美的，但他的一些成功经验值得我们大多数企业或组织去学习和借鉴，取长补短，形成符合自身特色的组织管理模式。