怎么做组织经验萃取？

最近与一个朋友聊天聊到研发课程，他提到研发课程是要依据岗位职责进行梳理，可是问题来了，对于很多企业来说，岗位职责是“别人家的”，自己家没有。于是我们后面的话题发展成为：怎么样制作自己家的岗位职责，而岗位职责的来源则是萃取组织经验。

组织经验对于一家企业的意义就好比基础教育对一个国家的意义。我们都知道一个国家的基础的力量来自于基础教育，我们的军事、政治和国防等各个方面的能力实际上是在基础教育的时候打下了根基，那么一个企业的组织经验对于一个企业来说刚好就是像基础教育一样有着非常至关重要的意义，好像金子一样珍贵。因为对于一个企业而言，他的很多解决问题的方案源自于组织经验，当然也有一些政策的、市场的、行业的方面的问题，他们的解决方案取决于外部，不是自己内部能解决的；但是对于我们企业大部分遇到的日常的问题都是来自于内部的经验。

可就是如黄金般珍贵的组织经验，很多企业是没有运用好的。我们来看一看没有利用好这个组织经验的企业，他们遇到了哪些困惑？

他们有六大困扰。第一个是，经验的传播依赖于个人，传播效果依赖于个人的表达水平，这说明如果一个企业的组织经验没有很好的萃取出来，那么他的很多宝贵的一线经验都依赖于个人，传播效果要看他自己能不能说明白，下属能不能听明白，这就是一些企业遇到的第一个困惑。

我们再来看企业的第二个困惑，组织经验会随着员工的离开而流失。对很多企业来说，他并不是没有宝贵的业务经验，可是如果员工流动，那么他的宝贵经验也随着员工流失了，这对于很多企业来说是非常可惜的。这样的企业不得不一次一次的重新推倒重建，重新挖掘自己的一个经验，那就造成了非常大的资源浪费，这也是没有做好组织经验萃取带来的问题。

第三个困扰是经验零散分布在各个分支，没有充分共享。这个是对一些有跨地域规模的企业来说的，他很多的优秀经验实际上是零散的，分布在各个分支机构，而这些分支机构里面的宝贵经验并没有得到充分的共享。

我这边的经验你那边不知道，你那边很好的经验，我这边也只能靠自己摸索，这种情况也造成了非常大的资源浪费。可能大家分别都在闷头找自己的经验，但实际上可能我正在苦苦寻找的经验在你那边早就出现过。

第四条困扰是说经验闲置，没有被充分利用在培养新人和解决问题等等方面。对于有些企业而言，它都有很多零散的经验的闲置了，有的机构在某方面出了问题也不知道该向谁请教。大家每一次遇到问题时都还是像第一次遇到这个问题一样，大家可以对号入座，看看你的组织存不存在这样的问题。

当然，我这里指的是对于培养新人和解决旧问题这方面经验，并不是指那些企业遇到的新问题。

再说第五点，对于岗位职责缺乏系统的梳理，容易造成理解误差。可能大家知道组织里存在的一些宝贵的经验，但是由于没有做好充分的沟通，导致了不同部门不同角色之间对于某一个岗位的岗位职责理解有偏差。

比较常见的一个情况是招聘。业务部门向人力资源部门抱怨说你招来的这个人不是我想要的，但是人力资源部又很困扰：你到底想要什么，你说呀？这种现象就是没有做好组织经验萃取带来的麻烦。

再说第六点，某些公司公司意识到这个问题了，想要去做好组织经验萃取，但是缺少方法和工具。

有的企业知道自己没有能力没有方法做经验萃取，干脆就到外面去请能人，可是慢慢就发现外部力量虽然在他自己的那个地盘挺牛的，但是请到自己的企业里就水土不服，没法落地，就算请到同业的一些牛人进来，他也需要时间时间去适应，毕竟因为每一家的企业的情况不尽相同。

我们在上面讨论了组织经验对一个企业有多么深远的意义。

上面我们看到了一些痛点，现在我们来给一些解决方案，这边我们梳理出来了组织萃取的六脉神剑，按照这六个步骤去操作，你就会把你所在的组织里原本看不见摸不着的宝贵经验做成看得见摸得着的，而且是随时可以翻阅的操作手册。

第一剑是职责剑，总结经验的时候，我们先要把职责给梳理出来，这里边会有四个步骤，分别是发散、剔除、合并和排序。

发散是说我们首先用团队列名法让大家头脑风暴而不考虑它的实用性，可操作性和操作难度，天马行空的想，用这个方法穷尽这个岗位所有的职责。

第二步来到剔除，有的时候我们在谈论一个岗位的岗位职责的时候，有的时候我们会把这个岗位的上下游和还有一些人力资源部门的职责写下来，而这些岗位职责并不属于这个岗位，所以我们第二步把不是本岗位的职责剔除。

到第三步合并就是把同类的职责进行归类，这里边最好产出的数量是5到8个条目为宜。如果数量太少的话，说明你还没有梳理细致，如果数目太多下属又记不住。

第四步叫做排序，就是我们要去按照它的重要程度按流程顺序进行排序，这个排序的原因是什么的。

来举个例子，曾经做过一个项目，是关于团队经理或者叫业务主任，也就是业务条线基层的管理者。我们在做这个他的岗位职责的梳理出来的是这六个条目：

当然，我们做这个基层管理者的岗位职责梳理对于任何行业都是有一定的借鉴意义。

第二剑叫做事件剑，工作事件指的是要完成某一项工作职责所必须要做的一类事件，通过这一步把岗位职责拆解成为了一些工作事件。

当然可能在上一步的时候有的学员提到的本身就是事件，那么他就可以直接使用了。

第三剑场景剑，工作场景是指最小颗粒度的工作事件，如果上一步有人提出的如果已经是场景，那么也可以直接使用。

流程剑是把工作场景拆解为一步一步的操作流程，而我们所说的最佳实践其实都藏在这一步一步的操作流程。就这样一步一步走，一个新上任的管理者当他看见这个流程他也就会做这个工作了。我把它拆工作流程的时候也拆成4到7步为宜。

标准剑是指我们每一步的操作流程，要做到什么程度就算成功了。每一步流程都必须制定出执行标准，这样所有人才能知道他的每一步要做到什么程度。这一剑还要写清楚执行主体和所需资源源。

例如第六步反馈总结，他所需的资源是一个反馈问题库，对于新上任的管理者来说，如何对他下属进行反馈，如何指导下属去对一天的展业成果做一个总结，还需要准备一些反馈问题库，这样反馈和总结更有质量。

互动一下，大家想想，如果要做的是一个跨部门的沟通的经验萃取，他的执行主体和所需资源分别是什么？执行主体就是他所在的部门和他上下游的兄弟部门，他所需的至关重要的一个资源就是这几个部门链条的上级。

所以我们看到标准剑这一剑实际上是经验萃取的核心步骤，所以他往往在这一步的时候花费的时间也相对来说是最长的，但是这个时间花的绝对的值得。当我们把这一步把它做透了，你会发现后面大家去做很多事都会受益于这一剑的成果。

第六剑叫做技巧剑，指的是我们把每一步的标准都已经制定出来之后，提炼一些步骤的技巧。有些操作的步骤其实是有技巧的，老司机都懂。还有一些个性的操作，他只适用于某个地区的操作，别的地区不一定适用。

我们来看这个第三个操作步骤叫做做给他看，做给他看，这里面有个操作技巧，就是如果动作很多的话，那么每做完三步，你就要带下属做一次回顾。如果动作很多，而你却等到最后才去做一次回顾，恐怕人都记不住了。

萃取出来的最佳组织经验可以用在什么地方呢？我们可以先提到的是说要制定岗位职责，这只是他的用途之一，他其实还有更为广泛的用途，我们来看看都有哪些应用场景。

我们说说开发业务课程，你到了一家企业，如果要从无到有做一套业务课程，应该怎么办呢？这个时候其实你就会发现把这些经验梳理出来之后业务课程体系也出来了，我们所谓业务课程体系，其实就是研究透业务部门所有的关键动作，关键的流程以及他执行的标准，那我们看看这六脉神剑是不是已经把这个最关键的事情做完了。

我们再说第四个用途就是案例萃取，我们经常说公司里面其实有海量的优秀案例，但是我们用什么办法能给拿过来呢，当我们用六脉神剑的这种操作方式，你会发现我们组织宝贵的案例其实就藏在这个工作流程当中，然后你只需要把这个右键你按照一定的格式请业务大牛把案例给写出来，案例库就做好了。

还有一个用途叫做叫做能力模型，有些公司要想去做关键岗位的能力模型的时候很头疼，有的干脆就去网上搜一个，这个办法也不是不行，但实际上网络上的能力模型不一定适用于你的这个企业的业态，而且能力模型应该是从你的队伍里边提炼出来的，而不是你强加给他的。我们按照六脉神剑的这个操作员发现，这六个步骤做完之后，我们在这个一个岗位的能力模型也出来了，因为你的工作流程和他的执行标准以及操作技巧我们都列出来了，那么这个其实我们就完全可以提炼出一个能力模型。

当然，我们做这个六脉神剑的操作有一个大的前提，就是你的这个老板要支持这件事情，毕竟做组织经验萃取，你需要那个业务大牛陪着你做两天，老板如果不支持，这件事情很难做成，老板就是你的最为关键的所需资源，这个是一个大的前提。