妈妈的困惑：
妈妈带着5岁的儿子参加亲子活动，看到了让她感到困惑的一幕。
一起参加活动的孩子当中，还有一个四五岁的小男孩，属于比较性急的那一种，但他妈妈的表现很有意思，越是孩子想急着达成什么目标，她就越是压着、阻止着不让孩子获得满足。
比如吃饭的时候上了一道小点心，孩子的眼睛就一亮，就想着马上拿一块放到嘴里，可这个妈妈就是不让，跟孩子说必须吃完饭才能吃甜点，孩子就不愿意，就各种闹，但妈妈的态度也是越来越坚决：就是不给。
周围的家长都有些不解，也为了缓解这紧张、嘈杂的就餐气氛，就劝这个妈妈：孩子还小，你就给他吃一块呗。
这个妈妈丝毫不动摇，但也给出了她坚持的理由：这孩子从小就不能延迟满足，我得培养他的自制力。
延迟满足？自制力？妈妈用这种方式能培养出来吗？
标杆管理，是企业最实用的管理工具。
所谓标杆管理，就是以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。这是美国施乐公司的CEO卡恩斯给“标杆管理”给出的定义。
施乐公司正是用了这种管理方法，才在打印机市场反超日本的佳能。但在施乐公司使用标杆管理方法之前，这个方法就起始于日本了。
当时，日本经济处于快速发展时期，日本企业逐渐开始爆发。作为后进者，日本企业改善企业产品的方法之一，就是找世界上最先进的企业和产品进行对标。不管是哪个国家、哪个企业，只要它的产品质量好，只要它的管理经验先进，日本人就把这个产品或者这家企业放在手术台上，进行解剖，然后，把好经验分解为一个一个更细致的指标，进行学习和赶超。
这种“标杆管理法”其实我们在日常生活中是经常使用的，是无师自通的，比如，我们怎么鞭策老公前进？我们可能就会说：你看人家那谁谁谁。老师鞭策学生进步会怎么说？老师会说：你要向谁谁谁学习。
我们的老祖宗更聪明，早就给我们发明好了格言，叫做“见贤思齐”。那我们作为父母会给孩子找到哪些“贤”作为“标杆”呢？
最常见的有三种，一种是理论标杆，比如自制力、延迟满足；一种是别人家的好孩子，或者别人家孩子身上具备的某些优点、特长，比如人家又考了100分，比如人家的孩子不玩游戏、不谈恋爱、不和父母顶嘴；一种是自己的当年勇，比如“妈和你这么大的时候学习从来不用你姥姥管”，“爸爸当年数学闭着眼都能考100”。
找标杆以督促孩子成长，理论上来说绝对是一种正确的思路。但问题是，好多父母却把这个“好经”念歪了，仅仅把这种实用的管理工具当成了挂在嘴角的一句空话，而没有像企业那样去真正的落实到实处。
对标的关键是，要仔细分析清楚成功者为什么会做得突出，他们具体是怎么做的。然后要进一步的仔细研究自己怎样做才可以追上对标的领先者，甚至超越这个追赶目标。
就是说，找到标杆仅仅是第一步，而且是不那么重要的一步。真正重要的，是要分析、研究别人达到这个水平的途径，或者说别人具备了什么条件才达到这个水平的。只有把这个研究清楚了，才有可能在现实层面、在具体的操作层面去努力。
比如说延迟满足和自制力，如果我们想要培养孩子的这种能力，那就要仔细的去研究这两个概念的具体内涵，要弄清楚一个孩子在什么情境中做出了什么样的决策就体现了他们的自制力，他们就延迟满足了自己的各种欲望。
在这个基础上，我们还要研究通过什么样的方法可以有效的培养孩子的这种能力，是和风细雨的慢慢引导，还是暴风骤雨的强行命令？是耍嘴皮子喊大山，还是以身作则给孩子一个良好的榜样示范？
我们不能只盯着那个最终的目标，不能指着远处的那个山头对孩子说：孩子，给我冲啊！而是要通过我们的努力教会孩子有效的方法，给孩子创造机会去锻炼、提升他们的实际能力，从而帮助他们去达成那个目标。这不仅是负责任的父母的一种态度，更是一种行之有效的行动策略。
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