文：萧理查德
01
最近读到一篇文章，开始接触一个新词――整合思维。
整合思维是著名商业思想家、多伦多大学 Rotman 管理学院前院长罗杰·马丁 (Roger Martin) 提出的。
所谓整合思维 (Integrative Thinking)，就是头脑中同时容纳两个相互矛盾的观点，并从中得出汇集两方优势的解决方案。
马丁教授是在十多年前首次提出了整合思维的思想体系，并撰写了《整合思维》(The Opposable Mind) 一书和相关文章。
在2017年11月13日揭晓的全球 Thinkers 50 榜单上，马丁教授因提出“整合思维”与“设计思维”等让世界运行更高效的理论而获奖。
现在的人喜欢用VUCA时代来形容后互联网时代，因为它概括了其特征。
VUCA（中文发音为“乌卡”）一词于上世纪90年代起源于美国军方，是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity （复杂性）、Ambiguity （模糊性）的缩写。
在乌卡时代，由于信息超级饱和，各个领域暂时达成的平衡局面会不断被打破。
无论是商业组织还是我们个人，很容易发现自己处于一团乱麻之中。
而整合思维以复合的、动态的灵活方式，为我们提供了选择之路。
这种思维的独特之处在于：“一流的智商，取决于头脑中同时存有两个互相矛盾的想法、而能够继续思考的能力。”
整合思维以建设性的方式处理彼此对立的观点，不以牺牲一方为选择另一方的代价，而是以创新形式消除两种观点中的对抗之处，新的观点同时包含对立观点的某些因素，且优于两种对立观点。
也就是说，对于领导者而言，在面对两种情形时不是二选一，而是创造出一种更好的答案，比如同时兼顾创新与维持现有业务，比如在员工和组织双方利益之间、在如何做人与如何做事之间寻求最佳平衡。
对于一些粗略了解整合思维的人来说，可能会觉得它与中国传统的“中庸之道”比较相似。
其实很多人都误解了中庸之道，“中庸”不是“平庸”，也不是妥协，也不是东方哲学的专属理念。
孔子说过“过犹不及”，而亚里士多德也说过：“过度和不及都属于恶，‘中道’才是良好的德性”。
中庸/中道融合了两个“极端”的优点，是更高层的理性和承担。
马丁教授花费数年时间，在领导力大师詹姆斯·马奇等管理思想家的基础上，访谈了包括杰克·韦尔奇、雷富礼等数十位著名跨国公司CEO，以及管理大师德鲁克、诺贝尔经济学奖得主、著名电影导演等人后，发展出整合思维的全套思想体系。
02
整合思维要远离简单化和“专业化”
整合思维最重要的一点是：绝不退而求其次。
这一原则提纲挈领地将整合思维与传统思维中的“难得糊涂”和被误解的“中庸之道”区别开来。
整合思维需要大量采用权衡与折中，但这不等于“将就”——“如果在做选择时抱着将就的态度，我们就总是不能成功”，宝洁前任CEO雷富礼对马丁教授如此说道。
而为了做出最佳选择，我们必须勇于接受复杂性。
复杂性是整合思维的起点，因此在如今的乌卡时代其渗透将越来越深。
整合思维还要求远离简单化和“专业化”。
传统思维强调为提高效率而简单化，而整合思维者远离简单化和“专业化”。
这里的简单化，可以用爱因斯坦曾经说过的“一切都应尽量简单，但不是为了简单而简单”来解释。
简单化思维是通过将事实变得浅显和表面化，来达到易于理解的目的，但是它容易引发我们的惰性，让我们偏好单方向的直接因果关系。
而这里的专业化是简单化的另一种形式，马丁教授的解释是：“‘专业化’是通过从整体中抽取部分、进行专门分析，以达到具有深度和透彻度的目的”。
专业化能帮助我们应对复杂性，比如医院里的不同专科与亚专科，能高效地解决绝大部分病人的问题。
但与此同时也会导致医生忽略病人身体的有机整体性。
商业组织里也进行了类似的功能划分，而如何让各部门共同协作一直是领导者的关键事项。
不可否认，简单化和专业化有助于处理复杂局面，它们提供快速的通道，让我们从混乱中逃脱出来。
但是面对不确定性的升级，逃脱不是最终的解决方法。
身经百战的整合思维者能够在混乱与复杂间划清界限，摆脱迷局。
面对暂时失去条理的局面，穿行于复杂的事态中，我们需要全面深厚的知识结构，包括纯粹的知识、与能够加强认知能力和敏锐度的个人经验。
此时有效的做法是借助外力，组建“多才多艺团队”，以弥补个人知识之所限、拓展思维之宽度。
03
整合思维的四大原则
在借助于复杂性寻找最佳解决方案时，整合思维与传统思维的决策流程都采用相似的四大步骤：
1. 找出凸显因素（即什么是最重要的）；
2. 建立因果关系模型；
3. 将因果关系组合为架构（以执行和推测具体结果）；
4. 最后确定解决方案。
但是两者在每个步骤中的做法大相径庭。
整合思维创造出各种新观点、可能性与解决方案。
而传统思维却将潜在的可能性隐藏起来，将创造性方案逼进死胡同。
在这四个步骤中，整合思维分别要遵循四项原则：
1. 扩大决策中关键因素的范围。
比如在产品改进中，公司不仅要关注客户主动提出的需求，还要寻找他们没有说出来、但内心很希望被满足的需求。
2. 善于考虑多方面的、间接的因果关系。
单一的因果关系很容易追溯，但无法为最佳解决方案提供具有深度与广度的分析路径。
3. 在决策时，不是将问题拆分为若干独立的个体逐一解决，而是在保持问题整体性的同时着手处理各个部分。
4. 费尽周折地找出创新性的解决方案。
每一个构想与流程都比前一个更有效更精确（亦即最近几年流行的“迭代”一词）。
04
设计一趟旅行，而不是一节车厢
整合思维要求一种全局性思维。
在马丁教授采访IDEO公司CEO蒂姆·布朗时，布朗讲述了美国Amtrak全国铁路公司请IDEO设计某城际高速列车车厢的故事。
Amtrak当时提出的要求，是在车厢的审美和功能性方面进行升级。
而具有整合思维的布朗没有只是做好分内之事，他拒绝了简单化和专业化的惯性驱使。
他想到很多美国人选择飞机而非火车的主要原因，并不是车厢美观与否，而是搭乘火车的整个过程安排。
于是IDEO设计团队最后确定了十个可以改进的环节，包括进站、购票、等候、上车、乘坐、到达等。
这种全局化的解决方案，在近些年设计思维的深入应用中已变得很常见，但在当时属于凤毛麟角。
如今越来越多的企业开始设计“客户旅程”，为品牌和客户创造出新价值。
长期以来，企业都是通过推测客户从考虑购买、到最终下单、到使用产品的过程，预测客户下一步的反应，寻找每个阶段的应对之策。
而在大数据时代，企业可以从被动应对中跳脱出来，去主动塑造“客户旅程”——引导而非迎合。
掌控能力与创新能力
瑞·达利欧 (Ray Dalio) 的《原则》一书最近在中国深受热捧，其关键思想就是：世间万物都有原则，企业管理有管理的原则、投资有投资的原则。
每个人都应该找到自己的原则，形成算法才能胜出。
整合思维也是一种基于原则的思维方式。
在应用于组织时，其核心是掌控能力与创新能力的联合。
这种掌控，不仅是对现有业务的掌控，还有对创新中关键环节的掌控，以及基于对核心业务或技能的掌控而加速创新。
05
培养个人的整合思维能力
在人类过去几百年的发展中，思维基本模式的变化并不大。
整合思维可能称不上一种革命性的思维，但是其应用已经很多，并将越来越广。
如陈春花教授在《不确定性时代的管理嬗变》的对话中说到：未来，越来越多的企业将从业务聚焦到双业务模式。
领导者要站在未来向回看，要从外向内看。
在她近期发表的观点中，很多实际上与整合思维是高度契合的。
在VUCA时代，许多传统观点都在发生改变。
很多管理学家以前都认为领导者和员工要善用“优势手”。
而现在是要“左右手”并用——对于领导者来说，既要善用显微镜，也要善用望远镜。
在不确定性升级的环境下，做战略规划成为一件更困难的事。
以整合思维的观点来看，战略一定要做，但更重要的是要不断调整，战略须顺势而成。
企业要时时监控内外部环境，针对新情况迅速反应。
拿破仑曾经说过，没有哪一场战争是靠计划打赢的，但他还是为每场战争都做好计划——有了计划，才能更从容地调整战略与战术。
06
对于我们个人来说，如何能够在头脑中保持两个对立的观点，而不至于陷入混乱？
这首先需要升级我们的认知模式和心智模式。
其次，越是在不确定的时代，就越要把控可以确定的因素，比如学习——而这可能就是如今读书与学习越来越盛行的主要原因。
简书：萧理查德
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