文 : 萧理查德
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彼得·德鲁克现代管理学之父在《管理的实践》提到管理者其中一项重要的任务就是在现在与未来的博弈中为企业找到最佳方案。
企业每天都发生很多现在与未来的博弈，管理者每天都要做决定，到底往哪边靠比较合适。
这是管理者的宿命，无法逃避。
根据德鲁克的理论，企业的存在就是创造顾客，企业只有在能够提供价值给顾客的前提下才能产生业绩。
没有业绩，公司的现金流就会出现问题，甚至导致企业被逼结束业务。
管理者非常清楚这是TA们的当务之急。
这就是为什么管理者会时常关注今天的业绩、这周的业绩、这个月的业绩甚至这个季度的业绩。
为了能够达成业绩目标，管理者愿意动用资料启动各种项目及活动，如产品促销、新产品发布、CRM项目等，为的就是能够让企业完成业绩目标。
这些都是“现在”的考量和行动。
除了考虑现在，管理者也需要为企业的未来考虑。
市场变化无穷，如果企业无法跟上市场的变化，它很容易在不久的未来就不存在了。
诺基亚和柯达就是典型来不及为未来做准备而被市场淘汰的大企业。
企业必须时时刻刻考虑及观察未来的趋势和市场需求，然后现在就开始为未来做准备，以确保能有更长的“寿命”。
为了能在市场占一席位，企业会给自己找个战略定位和建立自己的品牌。
在这两件事情上，管理者就会常常遇到现在与未来的博弈。
在《战略定位就像企业的导航系统》里，我提到企业为自己寻找一个确立的战略定位非常重要。
战略定位意味着为企业寻找一个现在与未来能出类拔萃的战场。
同时，在选择战略定位的过程中，企业可能要放弃一些已经在产生着业绩的业务，来达到资源整合及最佳运用。
简单来说，企业在某种程度为了未来需要选择“放弃”现在。
同样企业在建立品牌这件事上也是常常纠结在现在及未来的博弈中。
建立品牌、为品牌打广告、搞品牌宣传活动等都是“烧钱”的商业活动，它们很多时候无法马上带来业绩。
资源是有限的，有些管理者认为资源用在建立品牌不如用在能够马上带来业绩的商业活动上更为实际。
这场现在与未来的博弈到底应该谁胜出呢?
02
除了以上的两件事上，企业还有很多现在与未来的博弈如:
1. 虽然产品促销能带来及时的业绩，但是太多的产品促销会“训练”消费者等待促销活动，让未来的生意更难做。
2. 允许奖励考核特例虽然能够鼓励那些只差一点就合格的经销商，但是过多特例会导致经销商不严格看待考核标准，经常要求特例。
3. 培养员工虽然不能马上带来效果，也无法确保员工不会辞职，但是如果现在没有投入资源培养员工，团队怎么可能变强大，支持企业未来的发展。
03
企业里有太多事情都会围绕着现在与未来的博弈。
这场博弈主要是为了争夺资源和时间来确保企业能更好的生存下来。
很多时候，“现在”好像看起来更重要，没有现在哪来未来，如果企业今天的业绩也成问题，更不要讲未来了。
同时，管理者的绩效考核和晋升机会通常都是围绕着与“现在”相关的事项，自然而然管理者容易偏向“现在”。
在另一端，如果企业只考虑眼前的存活问题，没有考虑到长远的发展，那企业的“灭亡”只是从现在推往不久的将来。
注重“未来”的管理者需要有远见和忍耐，愿意“放弃”眼前的利用。
到底“现在”比较重要，还是“未来”比较重要？
答案会因人而异、因时而异、因情况而异。
管理者的责任就是要综合考量事情来做决策，然后把资源和精力都投放在执行决策，尽量把决策运营得最佳效果。
因为没有人有绝对的答案，所以现在与未来的博弈还会持续下去，成为企业和管理者无法摆脱的宿命。
简书：萧理查德
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