美团模式-究竟是违背商业规则，还是开创新的奇迹？

关键词：终局  边界  用户思维  多元化  整合 

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尽管平常也有使用大众点评的习惯，但是对于美团的关注，是近期才开始的。

这是源于美团打算在北京开通打车业务，美团设置了城市开通美团打车业务的条件：注册用户人数达到20万。而1月9日，注册人数已经达到了要求。

粗听到这个消息，我很诧异。毕竟在滴滴和快的和并之后，滴滴一家独大，已经占据了网约车市场90%的份额。美团此时介入打车，将面临两个情况：一是要烧钱；二是超过滴滴成为行业第一的可能性非常小。

既然如此，美团为何还要介入打车行业？美团业务的扩张逻辑又在哪里？

基于这些问题，我阅读了财经对王兴的两次专访，实际上答案已经藏在王兴的话语中。

在对王兴专访中进行梳理之前，我们先来看看美团的现状，这样我们会更容易理解王兴的思考和逻辑。

美团是以团购起家，在和大众点评合并之后。美团横向进入了多个垂直领域，包括外卖、电影票、酒店预订、短租，以及现在的打车，甚至是支付、零售市场。而在它进入的这些行业中，都有巨头存在，比如外卖的饿了吗；酒店预订的携程；打车行业的滴滴。

美团的这种多元化扩张，和我们一般认知的商业模式，有着很大的差别。纵观BAT，都是在核心业务实现单点突破之后，在核心业务的基础上，进行延伸和关联扩张。

比如阿里是在B2B的基础上，再进行C2C，B2C业务的扩张，然后自然又做了支付，物流整合以及云计算和大数据业务。

而腾讯在QQ获得成功之后，又开发了微信，成为社交领域的绝对霸主。之后才进入游戏领域。

现金流充足，但是整体还是亏损。四面出击，而在每个行业，都面临着激烈的竞争。这使得美团成为中国互联网行业一家没有对标企业的公司。有人说，美团更像是亚马逊，而王兴是中国最接近贝佐斯思想的企业家。

到底美团模式的逻辑何在，王兴究竟是在下一盘怎样的棋，我们可以从采访中窥见端倪。

一、终局和边界思维并非唯一的思考角度

网约车行业是具有网络效应的行业，一旦行业格局形成，后续的介入者，很可能是费力不讨好的状态，对此，王兴又是如何看待的？

王兴认为：

其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度，但并不是唯一的思考角度，哪里有什么真正的终局呢？终局本来是下棋的术语，可是，现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。

大家太容易设限，总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。

王兴认为商业竞争的格局是动态变化的，并没有所谓的终局。竞合关系将成为常态，长期存在。

美团之所以在滴滴一家独大的情况下，还可以进军网约车行业。一方面王兴认为现有网约车并不能完全满足用户的需求。另一方面这是location based service（基于位置的服务），美团的业务特征很大是和位置相关的，包括外卖、团购等都是基于位置的服务。

因此，网约车和外卖业务能力要求很像：偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。进军网约车，团队的业务能力是可以支撑的。

从美团进入打车行业的姿势能看出，王兴所言非虚。

打车业务和微信这种全国网络效应不同，是一种城市网络效应的业务，城市之间的网络效应比较弱。

和之前团购大战中，美团专注于省会城市和三四线城市不同。在打车行业基本格局形成的情况下，小城市是很难撬动的。此次，美团先在南京试水，然后在北京、上海、杭州、成都等一二线城市扩张。

此外，都是在注册人数达到20万以上，才开通该城市的打车业务。

网约车这场仗到底怎么打，是否还是疯狂的补贴，王兴回答如下：

当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付，现在这个事情都完成了。而且，我们不能靠烧钱烧赢，而是应该提供更好的B端、C端体验，和更好的产品结合，然后让消费者做选择。       

就如美团介入支付行业，是为B端商家提供更便利的支付服务，而不是去和微信支付宝竞争C端用户。我相信，美团进军网约车，也绝不是当年滴滴快的模式的简单复制，而是在洞悉行业和消费者需求下的差异化回归。

二、关注消费者，而不是竞争对手

因为多元化的扩张，美团进入多个行业，四处“树敌”。有人笑称，半壁互联网都是美团的敌人。

而王兴并不在意外界的说法：

数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司，我们从来不是为了跟别人（成为敌人）。在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车。   

只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。   

实际上，王兴多元化扩张的逻辑，就是要为用户提供吃喝玩乐的一站式服务。从千团大战开始，王兴深刻认识到，要想在商业竞争中胜出，就要站在消费者一边。也是基于这种理念，王兴创造了有别于团购鼻祖Groupon的团购模式：并非提供单一的产品或者服务团购，而是提供多元化的生活服务。

基于这个逻辑，我们就不难理解他为何要进军外卖、酒店、影票、打车行业。他是要为这群用户提供全方位、多元化的服务。而这些服务场景，是基于吃喝玩乐，完全是可以串起来的。

既然从用户出发，我们需要提供这些服务。那么，是否有人在做这个服务，做的怎么样，我们需要了解，但是，和我们进军该行业无关。这就是王兴的想法。

这种理念和做法，有点“虽千万人吾往矣”的味道。要知道，在传统的商业观念中，比如波特的五力模型，竞争对手是我们需要重点关注的一环。

不去关注竞争对手，最后只有一条路，也就是你不再有能对标的企业，自己开创一种独特的模式。成功了固然成为开创者，但是迷失往往是常态，因为没有同行者。

三、整合，而非单一业务将成为释放红利的方式

为何不在垂直领域做深做透，而要如此“任性妄为、不管不顾”的进行多元化扩张？

王兴的野心很大，他给美团树立的使命如下：

我们的使命是「We help people eat better，Live better」，中文是：让大家吃得更好，活得更好。在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。

如果拘泥于一角，仅仅满足于团购的一家独大，那么，美团也仅仅就是一个团购网站，这显然是无法实现王兴的宏大愿景的。在互联网圈，有这么一个说法，TMD将有可能成为下一个BAT。TMD指的就是今日头条、美团和滴滴三家公司。

对于专注和多元化的关系，王兴想的很清楚：

我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。   

基于自己的这种看法， 王兴开启了一条与众不同的多元化扩张之路。

目前美团的这种多元化，有点类似建造生态圈。而这种生态圈的模式，乐视玩过，没有成功。小米、阿里目前看来玩的渐入佳境。

所为生态，并不是简单的多元化，而是一个复杂的系统。在这个系统中，各个物种相互依存，互利互惠。亚马逊的成功，正是由于它三大业务板块产生的飞轮效应。在国内，贾跃亭曾经提出所谓的“生态化反”，指的是在生态圈内，子系统或者物种之间将会产生化学反应，使得整个生态系统，将不会是物种的简单叠加，而有可能产生乘积效应。

比如uber在国外，就有外卖的业务。而美团打车，则有可能将外卖、快递进行整合，PK掉类似“闪送”这种模式。甚至可能联合去就餐的商家，对用户打车进行费用分摊，这都是单一打车模式无法实现的。

美团模式，将很有可能是一个能实现生态化反的系统。

从美团进入打车行业开始，到了解美团的整个发展历程，王兴颠覆了我的一些固有商业世界观。在格局已定的情况下进军打车行业，这不是烧钱找罪受？基于用户横向扩张，比基于单点突破关联扩张，要难很多吧？ 如果每个维度都不是第一，难道整个系统能实现综合第一？

而通过王兴的访谈，我发现，所有的商业定律都是有应用边界和前提假设的。如果你只做打车业务，那么你进入网约车肯定是找死。而网约车只是生态中的一环，你确实有可能用不同的角度切入竞争，因为你生态的其他物种将有可能推波助澜。

“自反而缩，虽千万人，吾往矣。” 虽然前路还不明朗，但是这种对商业的深刻思考，是王兴和美团前行的重要动力，让我们祝福美团。