永辉超级物种-传统线下超市的新零售逆袭

关键词：永辉 超级物种  生鲜  供应链  合伙人制度  赛马

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说到中国本土连锁超市品牌，永辉是我们绕不过去的一家公司。

这家公司就和它的创始人一样低调，但是，却是线下实体超市在新零售探索中，阿里和腾讯都不敢忽视的存在。

一、永辉超市的概况

2001年，张轩松在福州开设了首家“农改超”超市——永辉屏西超市，从此一发不可收拾。到2017年，在全国已经有门店600多家，员工达到7万人。

相比同期数据，2016年全年，2017年到第三季度，永辉的营业额增长分别为16%，17%；利润增长为105.18%，70.74%。而2016年，同行业营业额增长仅3.8%。

永辉集团已经成为中国线下零售巨头，目前旗下有云超、云创、云商和云金4大业务板块。

云超是永辉的线下传统超市业务，包括红标、绿标和金标店，分别对应大众化、中产和高端消费者。

云创是永辉近两年成立的公司，主要是进行新零售探索。包括永辉会员店、永辉生活APP，以及两者融合后产生的永辉超级物种。

2017年12月入股超级物种后，腾讯在永辉继续加码。2018年1月29日，腾讯入股云创科技，持股15%，成为第二大股东。

云商即B2B2C业务，通过全球贸易+物流+彩食鲜，为永辉及国内其他B端客户提供生鲜食材。其中彩食鲜定位为生鲜食材生产商和平台服务商，采用“中央厨房”模式，开发半加工食材，为云超和云创服务，提供更为标准化和精细化的生鲜产品。

云金则是永辉在金融方面的探索，包括互联网小贷公司，以及战略投资的福建华通银行，永辉认购华通银行22%的股份。基于这两块，永辉可以为优质经销商和供应商提供保理、贷款业务。

二、永辉超级物种

除了在业绩方面的强劲增长，作为一家线下崛起的实体超市，永辉在新零售领域的前瞻性布局，也是让人刮目相看。

永辉超级物种诞生于2017年1月1日，在福州开了第一家店，到2017年年底，在全国已有26家门店。

超级物种和盒马鲜生类似，主打生鲜，是餐饮+食品超市的O2O模式。

以北京长楹天街店为例，店面呈长方形布局，面积约为1000平方米，SKU超过750个，其中200多个为零食和酒饮。店内四周分别是健康生活有机馆、花艺馆、麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、和牛工坊和咏悦，中央为用餐区，可同时容纳300人用餐，大约占了一半的面积。

用户可以在线下采购，也可以通过永辉生活APP线上下单。在店内可以用支付宝或者微信支付，线上下单，满18元包邮，周边3公里内最快半小时送上门。

那么，超级物种和盒马鲜生有哪些不同的地方呢？

1、面积小，SKU更少

超级物种一般是1000平米左右，SKU不到1000个。最早开店福州店才500平米，北京鲁谷点也就700平米。

而盒马鲜生单店面积在3000-4000平米，SKU在3000个左右。

2、物流外包

盒马和七仙女均是采用自建物流，而超级物种是和物流公司合作，特别是和小的物流公司，永辉提供订单、设备和服务，物流公司为超级物种配送货物。

永辉创始人之一张轩宁称，计划和200家这样的小公司建立合作，服务超级物种的配送。

3、合伙人制度

永辉采用的是类似韩都衣舍的“大平台+小前端”模式，希望把每一个超市的员工变成企业合伙人、主体经营者。合伙人采用6+1的模式，把七万人的公司分拆成一万个小组，实现了“大公司，小组织”的架构。

各个小组都以合伙人的模式来运作，以自我竞争，自我发展为导向，这样机制就会非常灵活，可以有效的激励年轻人创业。

比如在超级物种，单个工坊由6人组成的合伙人团队运营，工坊之间相互独立，单独结算。合伙人团队自行决定成员分红、薪酬标准和招募人员，所产生的费用也由各团队承担。每个人的收入全部公开，向7万名员工公示。

那么超级物种的数据如何？根据张轩松所说，超级物种的几家店，坪效能做到15万元/年。

目前中国超市的坪效1.5万元/年，盒马鲜生和7仙女的坪效，在4-5万元/年，超级物种的坪效，要远高于行业平均水平，以及和它类似的两家新零售店面。

也就是说，超级物种用1000平米的店面，做出了盒马，七仙女3-4000平米的流水。由此可见，永辉在供应链，以及店面运营方面，确实有其独到的优势。

三、与阿里、京东的相比的优劣势

永辉从线下崛起，却在新零售的探索方面，和阿里比肩，其战略布局甚至先于京东一年，由此可见，张轩松和他的永辉，确实有其独到之处。

1、供应链和店面运营

永辉做超市已经有17年了，在供应链方面，特别是在生鲜供应链，永辉比较强。2016年，永辉的生鲜占营业收入的47.1%，在所有超市中居于高位。

而最初创业的时候，张轩松在分析了竞争对手之后，选择了切入生鲜行业，来差异化体现自己的优势。

因此，在生鲜供应链和店面运营方面，与一直做线上的阿里和京东比，永辉显然更有优势。

2、合伙人和赛马制度

张轩松是一个学习能力很强的人。在2017年11月的一次演讲中，他宣称一直在寻找对标企业，去实现竞合发展。在供应链上永辉对标名企好市多（Costco），在组织体制上对标华为。甚至，超级物种的诞生，也是对标意大利超市餐厅Eataly。

而合伙人制度和赛马机制，是永辉能从线下传统超市转型逆袭的重要驱动力。

永辉的合伙人制度已经相对成熟，并且在传统的永辉超市，已经得到了很好的验证。一线员工的收入是基本工资加利润分享，再高一层就没有基本工资，只有利润分享。近五年永辉超市的快速增长，与合伙人制度有很大的关系。

而像腾讯一样，永辉内部也有赛马机制。合伙人团队之间相互竞赛，到了年底，每个部门排在最后20%的人和组织，要打散重新组织。

合伙人制度，落实到每个柜台，大大激发草根创业者的积极性。使得永辉能和高大上的阿里京东，在新零售效率上一比高下。

永辉的劣势，其实也是比较明显的，首先是资金，体量明显小于阿里京东。其次，在APP运营，大数据的拥有和运营方面，和阿里京东差距明显。再次，在新零售的顶层设计和战略布局上，永辉和经验丰富，人才辈出的阿里相比，还是存在差距。

但是，永辉显然也看到了自己的不足，通过引入投资来解决资金问题。通过和京东，腾讯的合作，来弥补大数据、流量和电商运营的不足。

要知道，目前永辉超级物种是可以同时使用支付宝和微信来支付的，这也说明，永辉在新零售发展上，有自己的想法。腾讯投资永辉，是要在新零售流量入口上，去对抗阿里。

现在腾讯已经两次加码超级物种和云创，即便腾讯和马化腾很开放，但是，作为战略投资，恐怕也很难容忍永辉继续使用支付宝入口。

而永辉，作为线下崛起，而又在线上线下融合的新零售中逆袭成功的新物种，他既想借助腾讯的巨大流量和资本支持，又希望不被腾讯完全左右，按照自己的意愿去发展。在这种微秒的平衡中，希望永辉在新零售的大战中，继续逆袭，成为真正的超级物种。