我参加过管理类讲座/组织，但是都忘了，也被迫买过一些管理类书籍，但是也都没看，我完全是依照过去经验、教训总结。当然每个团队都有独特的风格、氛围，可能我所说并不具备普适性。
1、要求成员必须定期工作总结
我从不相信网上或者学习他人所得的经验来指导工作，或者更准确地说：我始终认为只要我们任何人做一件事，把所做工作细节、遇到的困难、思索的解决思路、思维转变以及引发思维转变/突破的场景、所得经验统统在做完此项工作时总结出来，就一定能超过网上所有的现有资料。
我的理由很简单：如果你具备一定的网络检索能力，能够找到合适的学习资料并且加入自己的思考做了一遍肯定不能比“站在前人肩膀”上的效果更差。最关键的是，网上的资料往往没有执行细节或者给出的较为模糊的感悟，你在执行过程中总会遇到网上资料不涉及的基础细节，那么这部分细节你在执行过程中是否能够跨过？
如果能够跨过，那你是否能够总结出比网上资料更好的内容？
如果可以，那我就认为最起码在此项工作中成员水平已经达到当时情况下top级别，这样你就会利用总结的契机系统性梳理原有的工作内容，进而上升一个高度系统性看待所做工作，你也就点亮了一个技能点。
刚开始我是本着让同事利用工作机会提升能力的想法，用比较系统的说法是：把项目成功交付看作能力建设的副产品。
但后来随着成员离职，我更发现推动这件事情的好处：要求成员写充满细节和上升高度的工作总结，对于新同事快速上手、打破执行力差的情况极有好处。成员流动情况是不可避免的，同时由于我们没有完善的工作交接制度，离职同事的工作总结对于缩短新同事上手时间、克服心理障碍极有好处。
我甚至认为最好的方法根本不是工作交接，因为如果将要离职的同事不是在做同一件事的话，他传递的信息一定没有他刚刚做完时总结的水平更高，他也需要再次进入状态回忆，找回做那件事的感觉。
2、定期开会、沟通
我特别厌烦会议，所以我以前很少组织部门会议，两个月能把部门人员统一聚集开会就算高频率。我以前错误的观念是：大家都坐在一起，你们互相之间肯定知道对方在做什么，如果需要什么帮助直接找对方不就行了？有必要通过会议这么低效的沟通方式让我把你们组织起来？
确实有必要，每个人的个性真的不相同，如果我有事肯定会随意找人，我从不管你是什么部门，我知道你是做什么，我需要什么帮助，我直接找你协助、一起推进即可。但是一人多，团队内很难保持像我一样的做事风格，他们认为自己没有权限，又怕打扰别人、影响他们所做工作进度。而且后来大家批判我的时候，告诉我一个非常失败的事情：成员大概知道其他人的工作性质，但是并不知道具体工作内容，在没有充分了解基础下，我们很难和对方的工作联系起来，所以很多情况本来两个人工作可以协同进行，由于沟通不足，双方也是各做各的。
所以后来我吸取教训，每周定期开会，我不会通过微信群的方式下发通知，我一定会依照我们团队的要求正式在日事清中通过日程下发会议通知，为了保证效率，会在通知中写明：
1）会议目的：
2）会议时间：
3）会议步骤：
4）会议前的准备：
并且除了工作会议定期举办外，也一定要注重关心成员的生活情况，这点也是我这些年的转变。刚开始我认为：工作就是工作，我和你扯屁的生活啊，大家都职业一点。
现实会打脸，通过工作展现你的职业魅力是可行的，但是每个人的特性、所处情况太迥异了，如果你不增加了解维度及时帮助大家疏通心理的话，很可能也会遭遇和我一样的场景：被突然告知想要离职。
这种情绪往往不是一蹴而就，如果能够及早发现，日常沟通的话，可能会避免突发情况。当然他工作状态的改变相信你也能够感知到。
3、和成员交流可以尝试书面沟通方式
我们团队是不用邮件的，全部都在日事清中完整开展任务，这就是说我们除了在工作总结中展开沟通外，没有其他书面沟通方式。
1）当我看到成员所做工作没有达到我要求或者没有跳过某项任务的门槛时，我就会指责（会说：你这么不对，你应该xx）。有时候成员会耍脾气，直接拒绝沟通（这也能看出来我们团队非常扁平）。然后通常都是我先认怂，通过日事清文档完整写出来我的工作思路、你目前所做方式的欠缺，尽量做到有理有据。
然后发生了令我有所得的事情：他回复的时候也会详细给出他之所以这么做的理由、背景、无奈，然后反过来告知我我所说的不合理以及我们在沟通中出现的问题。
这种方式一点都不浪费时间，相反能够增加凝聚力、避免当面沟通中不必要情绪。
2）可能还是因为没有邮件沟通的缘故，为了避免信息衰减，当你在指导工作如何执行时，我也建议同时用书面表达一份。所以后来我都是在成员的工作日志中详细评论然后讨论，然后由成员在总结中整理。
我所管团队较小，没有涉及到“制度”层面，以上都是行为方式，这些总结都对应我在近些年受到的实际场景教育。
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