上一篇文章中，我们提到HR在招聘中所遇到的问题，以及该如何在招聘中做到差异化。想要为企业找到更合适的人才这些还远远不够，本文将详细阐述该如何提升招聘质量以及创业公司在各个阶段招聘人才的不同条件。
（接上篇）
03 提升招聘质量
招聘质量跟HR有很大的关系，市场上大多数公司招聘同学是固定拿多少薪资，固定拿多少个月。
我们采用了半猎头方式。
首先，你是企业的HR，你要承担一定的招聘指标，我们用基本工资+相应的提成来激励，而这个提成跟猎头不一样，不是单纯招一个人有多少提成。
招完这个人之后，有三个月的保证期，保证期之后有一个完成度——分别是个人完成度和组织完成度——这样的话，每个人除了关心自己的完成完成情况之外，还要关心组织整体完成情况。
不单纯是过三个月保证期就可以了，我们还会对离职率有所考核。
这样做一方面提高招聘同学的积极性，多劳多得；另外一方面增加了团队的凝聚力，组织目标高于个人目标；同时，关注所招聘的人员和企业共同成长。
基于业务做决策，业务发展是第一位。
校园招聘也好，流程也好，所有的设置一定是源于业务，而不是HR拍脑袋决定。
所有公司从投入期到成长期、成熟期这个过程是不同的，我们也会对HR在不同阶段使用不同方式。
这个情况下，HR有两个方面考核：
1、KPI考核关键人才准备度
① 高端人才准备度不低于1：3。
假如我需要一个产品总监，产品总监岗位如果没有三个人侯选在等待业务做最终选择，这个岗位肯定是失败的。
② KPI结合人力成本及离职率，招聘和BP（人力资源业务合作伙伴）做连带。
当到岗一个人，招聘为到岗率努力奋斗，BP要判断考虑人力成本，人才匹配度，不能说这个人要多少钱给多少，同时考虑整体离职率。
招聘招了这个人，招聘和所属BP要对他负责，跟踪到底，招聘和BP的KPI要做连带，保证增补人员的及时性，同时保证人员的留存和激发。
2、OKR带动组织目标向前发展
趣头条在17年初只有28人，今天有两千多人，这两千多人就是你在一千多人的时候，规划是否有系统上线。
当企业进入两千人规模的时候还要KPI吗？
可能不需要了，所以我们启动了新的模式——OKR。
首先，设定你的目标，这个目标是伸手蹦一下才能够到的目标，而这个目标要求业务经常去review（检阅），真正而言，OKR完成70%就很不错了，所以要求我们设定目标要激进，要向上，要有挑战。
一定要将OKR跟KPI区分开,OKR是让员工为了成就感而努力，而KPI是为了绩效努力。
04 创业公司在各个阶段招聘人才的条件
1、在不同阶段要招不同的人
学习阶段要招的是初作者，储备管理干部，以校园招聘切入；
应用阶段要招的是有经验人员；
扩展阶段选一些骨干和监督者；
领导阶段让他/她成为专家或者是管理者，然后进入战略层。
2、将不同的人设定不同的类别
曾经在一家创业型公司，我们发现有几十个岗位在招聘，于是，约了所有的业务负责人，问大家想要的人是什么样？岗位现在有多少个？
于是他们给我罗列了很多岗位，我把所有岗位归为4大类。
通用类：不需要限定他的学校和专业，只需要考核他的综合素质；
职能类：因为要有一些知识积累，必须要求学校是本科，专业是对口，也会去考核他的综合素质；
IT技术类：专业对口非常重要；
语言类：根据不同类别设定大体的框定。
05 结论
我们发现综合起来，大家要的就是硬性条件足，逻辑思维能力强，沟通协作能力强，有计划性，有学习能力的人。
整个公司，HR部门很重要，HR部门做好差异化更重要。
当HR真正了解业务，熟知业务痛点，结合业务实际做每一个决策，这样的差异化才有意义。
以业务目标为大目标，设定差异化的人力资源策略，促进业务发展。
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