文：萧理查德
01
人们通常认为，一流公司和普通公司最重要差别是人才。
一流公司的员工一定比普通公司的更优秀。
这些假设导致一些普通公司为了可以往一流公司迈进，开始高薪聘请人才。
这个迷思被贝恩咨询公司给破解了。
贝恩与经济学人智库 (The Economist Intelligence Unit) 合作，对超过300名来自全球大型公司的高管进行了调查。
研究发现一流公司顶尖人才的数量与其余公司相比，并没有太大的差异。
在一流公司中占比16%，其余公司中占比14%。
事实上，真正将一流公司与普通公司区分开来的，是用人方法。
研究发现两种截然不同的用人模式：
1. 一流公司
他们有意实行不平均主义。
也就是说，顶尖人才会被安排在那些对公司业绩有巨大影响的位置上。
一流公司中大部分关键业务职位——超过95%——都是由顶尖人才担当。
顶尖人才聚集在那些能够使他们发挥最大作用的地方。
这也就意味着其他职位得到的顶尖人才数量变少了。
2. 其余普通公司
他们则无意中实行了平均主义，无意间平均分配了他们的顶尖人才。
换言之，这些公司会试图将他们的顶尖人才平均分配到各个职位之中，每7个员工中就有1个顶尖人才，其余6人是普通员工。
因此，每一个团队都拥有相同数量的顶尖人才；没有一个职位会被视为比其他职位更重要。
这种平均主义的方法也许看起来很公平，甚至很受赞赏，但是它不能够创造出优异的业绩。
这份研究报告表明一流公司和普通公司之所以在生产力与绩效方面存在差异，很大程度上可归咎于对人才的调度方法。
当然，许多其他的做法也会对公司业绩产生影响，但是人员调度尤为重要。
02
如果用人方法对企业的生产力那么重要，企业需要采取哪些步骤，才能最大程度地发挥顶尖人才的作用呢？
以下有五个做法可以满足企业这方面的需求：
1. 识别哪些人是顶尖人才
如果不首先识别出公司中哪些人是顶尖人才，那么要调度稀缺的人才就无从谈起。
大多数公司采用一些基于表现和潜力的评估形式，来决定员工的报酬和职业晋升。
根据这些方法，顶尖人才在这两方面都取得很高的分数。
管理层在寻找顶尖人才时，需要把个人的“利益”放一边。
不管再好的人才测试工具，最终解读测试结果及做决定的还是管理层。
因为各种原因，如果管理层把自己的“利益”放在公司利益之前，那有可能真正的顶尖人才会被埋没。
2. 了解他们所在的职位、适合的职位
分辨出哪些是顶尖人才，只是个开始。
我们还需要知道将他们安排在哪个位置上，他们才能够发挥最大效用。
即使是人才，他们的能力依然是有限的。
如果他们同时适合负责多过一个职位，公司也需要考虑这个阶段把他们放在哪里对公司与他们最合适。
对每一位顶尖人才，请询问两个重要的相关问题：
A. 他们现在的职位是什么？
目前每个顶尖人才在组织中扮演了什么样的角色？
这些信息会帮助你判断之前的用人方式是否有效。
B. 他们是否可以被替代？
如果把他们安排在其他职位上，他们的表现还会一样（相似）吗？
那些既能专注于目前的工作又可以是多面手的顶尖人才，对我们最有价值。
如果我们发现一些关键职位的人才不足，那么这些全方位发展的顶尖人才就可以填补这些职位。
3. 识别公司的关键职位
不是所有的职位，在创立之初就是平等的。
在执行公司战略、取得优异业绩方面，一些职位就是比其他职位更加重要。
一流的公司能够清楚明白地识别出这些职位。
他们会自己反问自己：“哪些职位由顶尖人才担任才能获益最大？”
言外之意是，“我们提供的哪些职位可以使用‘足够好’的人才？”
如果你的业务是大众消费品，那么即使拥有世界上一流的软件程序员，对你用处也不大。
但是如果你拥有一流的品牌经理和营销人员，公司的业绩表现将大不相同。
一流的公司将他们的人才安排在最能为公司挣钱的职位上。
这些职位会随着公司战略方向的变化和公司发展的阶段做调整。
4. 将顶尖人才视为全公司的资源
公司通常为如何调度顶尖人才而烦恼。
公司应该拥有一些流程和做法，以确保这些稀缺人才是作为整个公司的投资，而非仅仅局限于他们目前所处的部门、业务、地区或职位，否则顶尖人才很快就会成为某一个业务单位或者职能部门的专属财产。
公司如果能把这些做法做到位，就能更好地利用已有的人才，避免因为狭隘地囤积人才而造成人为的人才短缺。
5. 确保关键职位优先得到顶尖人才
一旦我们需要决定公司顶尖人才的位置安排，我们必须铁面无私对人才进行非平均主义分配。
首先确保一流人才处于关键业务职位，然后再给次要的业务分配人才。
只有这样，我们才能确保顶尖人才都适得其所。
03
除了用重金来聘请顶尖人才，公司也应该花心思在如何更有效的发挥现有的人才。
如今，“人才争夺战”已经开始，各大公司已经投资了数十亿美元去吸引、开发和留住顶尖人才。
现在这场人才之战看起来正僵持不下：大多数公司拥有的顶尖人才数量相当。
但只有将顶尖人才视作稀缺且来之不易的资源的公司，才能成为一流公司。
简书：萧理查德
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