文：萧理查德
01
我相信没有一个人喜欢被偏见困扰因为它会导致错误或偏差的解读。
我们可能因为偏见错过一个晋升的机会、没有得到应得的认可、与某人的关系被破坏等。
当偏见出现在现实工作中时，为了抗衡它的影响，我们往往变成过度关注成功、过快采取行动、过于努力融入主流并过于依赖专家。
如果遇到这些情况，我们应该怎么办才好呢？
02
偏好成功
面对偏见一种自然反应就是通过产生更多“成功”来抗衡偏见的负面影响。
这就会容易导致过度关注成功，从而给个人、工作带来四种挑战。
1. 害怕失败
失败会引起一系列痛苦情绪，比如受伤、气愤、羞辱、甚至抑郁。
它会导致多数人避免犯错。
而当我们真的犯了错，就会试图掩人耳目。
在某些企业，领导者将对失败的恐惧渗透到制度内，强化了这一本能倾向。
他们设计项目时不再为试验提供时间或资金，而且还提拔、奖励墨守成规的员工。
然而只有管理者容忍并坚持公开讨论失败，组织才能培养创新的能力及甘愿冒险的勇气。
2. 思维模式固化
心理学家卡萝尔·德韦克 (Carol Dweck) 发现人们思维有两种基本模式：固化型和成长型。
持固化型思维模式的人相信，智力和能力基本是天生的；你要么有，要么没有。
这些人无论何时何地也要表现得很聪明，尽量避免让自己显得很无能。
固化型思维模式让人过度看重优秀业绩，导致学习能力受限。
相比之下，持成长型思维模式的人热爱挑战，寻找学习的机会。
他们相信，不管多优秀，总可以通过努力和训练变得更好。
他们不认为失败意味着能力不足，而且乐意冒风险。
3. 过于看重过往
领导者在做雇用和升职决策时，经常过度重视员工业绩，却相对看轻学习的潜力。
全球猎头公司亿康先达 (Egon Zehnder) 逐渐探索出一套评估应聘者的严密方法，既考虑应聘者过往成就，也考量能力。
然而这家公司发现，在很多案例中，尽管一些应聘者在简历上看似同样优秀，但在工作表现中却迥然不同。
亿康先达合伙人卡伦娜·斯特里拉 (Karena Strella) 及其团队认为，答案在于个人提升的潜能。
他们在为期两年的项目里通过学术研究和访谈，发现了构成潜能的四大要素：好奇心、洞察力、积极态度和决心。
为评估这些要素，他们设计了面试问题，并在调查问卷中使用了心理测量学的指标。
这模式如今在该猎头公司应聘者评估中起关键作用。
亿康先达发现，高潜力应聘者因对学习新技能持开放心态，而且渴望学习，所以比潜能较低的同辈表现更加优异。
过往虽然重要，但是它不一定意味着未来还是会一样好。
相反的，学习潜力更能反应出未来的情况。
4. 归因偏差
人们通常将自己的成功归因于努力工作、聪颖或技能，却不承认运气成分；遭遇失败后，他们则称运气不好。
这一种有碍于学习的现象被称为归因偏差。
实际上，人们只有认识到失败源于自己的行为，才能从错误中有所学习。
明白了过度关注成功可能造成的后果后，领导者可以用以下方法来应对：
1. 为失败去污名化
失败是学习的机会，不必为此感到难堪或担心受到惩罚。
要创新和突破就必须愿意承担试错的成本。
失败没有什么大不了的，只要我们懂得从中学习（《从失败中找到收获：提高失败回报率》）。
领导者需要用行动在企业进一步传达这信息，鼓励员工在失败中看到希望。
2. 采用成长型思维模式
人们在成长型思维模式时，能更清楚地发现自我提升机会，更愿意接受挑战而且在遇到困难时不退缩。
所以领导者要告诉员工，如果他们能努力上进，就可以增长才干。
此外，在正式和非正式绩效考核中都表扬他们努力学习。
3. 更加注重潜能
考量员工提升的潜能，基本上能发掘出那些可能被忽略的应聘者及晋升人选。
亿康先达评估管理岗位的竞争者时会考虑到潜能，这样候选人的选择在种族和性别方面会更多元化。
企业里往往那些有潜能，还在努力提升的人就最有动力的。
4. 数据驱动，找出成败原因
多数领导者都清楚，数据对了解取得优秀业绩的真实原因起关键作用，但他们却不坚持收集并分析必要信息。
就像皮克斯及迪士尼动画制作公司总裁埃德·卡特穆尔 (Ed Catmull) ，不论项目成败，他都非常赞同复盘。
此外，他强调即使在电影制作这样的创意工作中，一些活动和成果也被量化。
当然收集数据是一方面，接受数据说明的事实是另一方面。
03
偏好行动
我们在面对组织中某个问题时，通常会怎么做？
如果我们的思路和多数管理者一样，就会选择有所行动。
我们工作更努力，花费更长时间而且给自己施加更多压力。
有时候不采取行动才是最佳方案。
但我们会为了心安而采取行动，即使效果适得其反。
我们会担心如果没有采取行动，是否会被他人解读为不作为。
有些管理者执行任务时比计划任务时更有成就感。
偏好行动会妨害到学习和进步，原因有二：
1. 疲惫的员工往往由于太劳累而无法学习新知识或应用所学。
2. 缺少反思。
总处在工作状态，让员工没有时间反思工作的可取和不足之处。
一项研究发现有时间反思员工的表现要比对照组员工平均高出20%。
以下方案能够克服对行动的偏好，虽然似乎是老生常谈，但实际上却很少被采用。
1. 在日程表中添加休息时间。
确保员工在工作日内和班次之间有足够时间恢复精力并反思。
充分的休息对员工更的表现有直接的影响。
很多管理和专业职位没有规定的休息时间，员工必须自己决定何时停止工作，补充精力。
基本所有在这些岗位上工作的人都认为，饮水机旁的闲聊有助于学习和意见交流。
他们还同意，睡好觉、度假也很重要。
但很多人都不能言行一致。
2. 规划思考的时间。
除非我们已经有养成良好的思考习惯，我们明天应该给自己规划一些思考与反思的时间。
我们可以在每天早上应留出一部分时间计划思考及我们的日程和在晚上反思当天是怎样度过的。
时间不需要太长，20到30分钟都好。
3. 养成事后会反思的习惯。
我们通过反思能更好地理解自己要做出的行动，并预测该行动能否让我们保持高效。
“不要为逃避思考而让自己忙起来。”
不管我们是和一个团队共同反思还是独自思考，记住以下四件事：
A. 我们的目的是学习。
这意味着我们要对自己诚实。
B. 尽量全面、正确地看待已经发生的事。
这需要我们进行多维度思考（因为我们的观点很可能是片面且不公正的）并使用数据。
C. 找到事情如此发展的根本原因。
D. 考虑如何改善工作。
除了思考既有流程显而易见的改善方法外，我们要花时间想象我们可能采取的另一种截然不同的方案。
04
偏好主流
我们加入某个组织时，自然而然地会想融入主流。
那些思维与行为比较独特的人比较难获得他人的理解。
在不被了解的情况下，偏见就容易产生。
因此融入主流能够让自己远离偏见。
但这一倾向给学习带来两种挑战。
1. 执迷于遵守规定。
我们在年少时就发现，通过遵守社会和组织规范，就能得到切实好处。
于是我们极其努力地学习并遵守职场书面上和约定俗成的行为规定。
但这样做有陷阱：我们对组织的贡献会受限。
2. 不能发挥优势。
如果员工严格坚持遵守企业的各项规定，他们就不太可能做回自己并发挥优势。
人们只有能够轻松脱离人群，才可能发挥各自优势，比如好奇心强、热爱学习或有毅力，才能发现改善的机会并提出利用机会的方法。
但人们往往害怕破坏规矩。
面对这种情况，领导者能运用以下方法减少对主流的偏好。
1. 鼓励培养优势。
为激励并支持员工，有些企业允许员工有一定时间做他们自己选择的工作。
这一做法值得坚持。
除此之外，企业还应努力帮助员工将优势选择变成日常工作的一部分。
为达到这一目的，管理者不能仅仅在年度绩效考核中谈到员工的长处，还应帮他们不断发现强项并完善。
一个有效方法是给员工正面反馈，让他们“受宠若惊”。
在新员工入职或培训过程中给予激励，有助于他们和组织建立起更亲近的联系，而非仅仅是金钱交易关系。
2. 提高警惕性和积极性。
如果人们看不到问题，我们就不能指望他们提出问题。
家居装饰用品连锁店劳氏 (Lowe's) 引以为傲的一点是，企业致力于保障员工人身安全，而很多员工都在匿名调查中称，他们在工作时感到安全。
对该企业安全及危险品总监汉克·琼恩斯 (Hank Jones) 而言，一次安全事故也不能发生。
他的团队以多种方式让员工说出店铺的安全隐患。
3. 塑造良好行为模式。
劳氏公司高管在考察店铺时会找机会强调安全的重要性，并查清包括自己在内的人出现不安全行为的根本原因。
曾经有一个高管走上了叉车托盘，情况显然极危险，幸好某个员工要求他走下来。
高管听从了指挥，并拥抱了这位员工，在他人面前感谢了他，这也就是在表明企业珍视直言不讳的员工。
05
偏好专家
自20世纪初开始，科学管理运动思潮带来一种检验组织运营方式的严密方法，但该方法在实践过程中强化了专家能提出最佳改善意见的观点。
如今越来越多企业需要改进时，会询问顾问、工业工程师以及六西格玛团队等专业人士。
有时候人们为了避免不必要的偏见，会寻求专家的协助。
使用专家没毛病，但是对专家过度偏好，会带来两种挑战：
1. 看法狭隘。
经验是多维度的，不同类型的经验，都有助于具体理解并解决某个问题。
人们也可能因偏好专家而忽视资历的负面影响。
尽管经验能提升效率和效果，但也可能让人更抗拒改变，不接受与其意见相悖的信息。
2. 不参与解决问题。
直接参与生产、销售、运送和服务工作并与客户互动的一线员工，通常是发现并解决问题的最佳人选，但他们往往没有权力这么做。
即使有的组织支持“精益思考”——确保全员参与流程改善方法，但标准工作流程仍很少改变，而且只有专家建议才得到采纳。
因此以下策略有助于组织克服对专家的惯性依赖：
1. 鼓励员工自己解决遇到的问题。
确保我们所在组织坚持的原则是，员工遇到问题时必须即时、就地解决。
这一原则防止员工过度依赖专家并避免让他们犯同样的错误。
在相关信息都还清晰时立刻解决问题，这样增加成功解决问题的几率。
2. 传授员工不同的经验。
在一项针对某日本银行的研究时，他们观察员工做重复性工作（单一经验）时的表现，以及在不同任务中转换（不同经验）时的表现。
研究发现，一天过去后，做单一任务效率最高。但数天过去后，转换任务有助于学习，而且让员工更投入。
完成单一和不同任务对学习来说同样重要。
但另一影响改善的因素是团队成员对彼此的熟识度。
各种针对不同领域的研究，包括软件开发公司、咨询公司、医疗机构和实验室，发现和同一群人多次合作能加强协同、充分利用内部专业知识、更快应对新环境，同时帮助员工更有效地合力解决问题。
3. 给员工使用自身经验的权利。
组织应积极发现并消除阻碍员工发挥专长的障碍。
每个人工作的挑战应该是用创新的方式解决客户问题并创造价值，而非克服组织设置的障碍。
领导者应找到真正能赋权给员工的方法，比如给他们私人空间、 公开表扬他们的贡献或发放奖金。
06
因为担心偏见所造成的四种偏好是正常的反应。
当我们发现自己开始从正常的关注到偏好关注时，我们不妨用以上的对策帮助自己和团队回到正常的“轨道”上。
只有拿捏好这个度，个人和组织的强大学习力量才能够被充分释放。
简书：萧理查德
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