文：萧理查德
01
彼得·德鲁克曾说过，没有什么比正确回答了错误的问题更加危险。
可惜在大多数实践中，领导者都在努力解答错误的问题。
为此，麻省理工学院领导力中心执行主任、斯隆管理学院领导力和创新高级讲师、4-24项目创始人哈尔·格雷格森 (Hal Gregersen) 认为，未来最重要的领导力技巧就是提问——只有提出正确的问题，企业才能另辟蹊径，找到创新的解决之道。
格雷格森因为在这一领域的洞见，被授予2017年“思想家50人 (Thinkers 50)”领导力奖。
格雷格森曾和杰夫·戴尔、克莱顿·克里斯坦森等人合著《创新者的基因》一书，其中提到了创新者具备的五种特质：包括联系、发问、观察、交际和实验。
提问是非常重要的能力之一。
越是高层领导者，越会面临“领导者困境”，解决的方法就是积极走出舒适圈，主动提问。
唯有这样，创新才有可能发生。
在随后的研究中，格雷格森深入剖析了创新领导者“以提问为中心”的能力，发展出“催化提问法”。
他认为，人工智能时代，这也将成为人类最重要的能力。
02
什么是“领导者的困境”
格雷格森定义“领导者困境”为：在组织当中，职位越高，越难发现未知的未知，也就是不知道自己不知道的事。
一旦升职，我们的价值就发生变化。
因为大家对系统有着天然的不信任，管理层和非管理层之间有一层隔膜，周围人会改变对待我们的态度。
大家会选择告诉我——他们认为我想听的话，保留觉得我不想听的话。
我们的等级越高，越难创造出安全且充满信任的环境，越难得到真实全面的反馈。
除了职位提升，公司某个领域最顶尖的专家，或者仅仅是公司法律上的所有者，也会出现这种隔离。
还有一种大家想不到的情况是，假如某位领导很有魅力，大家都喜欢他，也会这样。
集这几种条件于一身是最糟糕的，领导者非常可能会有盲区。
不知道自己不知道的事情，和知道自己不知道的事有显然的差别。
举个例子，公司觉得业绩不理想，销售团队需要想办法提高业绩，但是不知道怎么做。
同时销售团队不停的在流失。公司可能认为这是销售队伍正常的新陈代谢。
其实公司不知道自己不知道的事是，销售员工对公司的制度非常不满，大大影响员工的积极性及投入度。
公司不知道如何提升业绩，这可以通过头脑风暴来寻找答案。
但是当公司不知道员工流失的原因，同时也没意识到这个“不知道”，那这个“不知道”是很难得到答案的。
我们不会召集大家讨论一个不知道该讨论什么的会议。
03
如何提问正确的问题
我们要主动创造条件，让问题不期而至。那些释放出新观点的问题，很少出现在办公室。
不能靠冥思苦想，而要走出去，和不同的人交流，并持续下去，最终不得不问出最根本的问题。
总和其他CEO聊天并不是很好，因为大家想法都差不多，会变成回音室。
如果领导者不断让自己身处不同环境，和不同的人讨论，我们很可能会发现自己弄错了一些事情，会感到不舒服，但如果我们保持安静，不要急于插话和反驳，静下来思考一下，新问题就会浮现。
这些问题就是之前本该被问到的问题。
可能由别人提出，也可能自己忽然悟到。这个问题会开启一扇大门，让我们看到完全不同的解题方式。
安静的心态更能让我们产生新创意，发现新信息，察觉微弱的信号。
这种深层聆听的专注状态很难达到，但只有在这种状态下才可能出现新颖的思路。
催化提问法 (catalytic questioning methodology) 会公开一种想法或根本性假设，让组织得以发展出全新的道路。
这些问题在一般谈话中很难被提到和触及，组织要为大家打造空间。
一种方法是，领导者走出办公室，到外面去见不同的人。
我们要让自己犯错、不舒服，也要保持安静的心态。
提出催化问题的过程，我们可以采用井喷式提问 (question burst)。
如果我们遇到某个解决不了的难题，可以和几个人一起坐下来，定时四分钟以上，不断提出相关问题。
不要去想为什么问，也别去想答案，更不要解释，只要尽可能提出更多问题。
对答案和提问的合理性不做解释，会示意其他人，有兴趣寻找解决问题的新途径。
然后在这些问题当中，找出三四个回答后能颠覆现状的问题，就是催化式问题。
通过这种练习，80%的情况下，大家会重塑问题，并至少产生一种试解决的方式。
有一篇关于提问的哲学论文曾经写道，“提问-答案”其实是一个词。
每个提问对应一个解答，一个解答也对应一个问题，当我们找到一个催化问题时，已经蕴含了一个答案。
一旦我们发现它，一切就会迎刃而解。
可能需要大概100多个问题，才会引导我们找出那个正确的催化问题。
多数企业会雇用那些能够解答问题的人。
例如某人毕业于麻省理工学院的航空工程学院，受雇于波音或者SpaceX，在工作中负责解答一些航天飞机上的机械问题。
如果做得好，就会得到晋升。
很多高管，特别是CEO曾告诉我，他们晋升的原因是很好地解答了很多问题。
但一旦做到CEO后，解答问题就不够了，我们需要提出更好的问题，来为组织创造未来。
但遗憾的是，多数组织不重视提问能力，只重视给予正确答案的能力。
许多商学院也是如此。
在商学院，我们非常关心解决问题的能力，却很少有教授传授寻找问题的能力。
教授在课堂上可能会讲解一个哈佛案例，总结其中的问题。
我们只需要根据有限的数据信息，像侦探一样找出答案。
而寻找问题需要退后一步，思考我们解决的到底是什么，以及应该关心什么问题。
这些是可以学习的，核心是提出，不同问题。
04
虽然解答问题的能力很重要，其实提出问题的能力更重要。
简单来说，解读问题只能让我们对自己知道不知道的事情寻找答案。
而提问问题可以帮助我们寻找到我们不知道自己不知道的问题，从而减少盲区。
简书：萧理查德
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