文：萧理查德
01
最近一次同学聚会中，无意中聊到“换工作”这个话题。
其中一位同学说有些人觉得换工作很可怕因为有太多不确定性，如领导和同事是否好相处、工作文化是怎么样等。
这些不确定性因素根本在短短的面试时间内是无法了解清楚的。
另外一位同学说有些人对新工作充满了无限的期待和憧憬。
他们渴望不一样的同事、领导、办公室、文化等。
其实这两类人都有。
你是偏向哪一种的？
不论我们面对新工作的心态是如何，最重要的是既然加入了新公司，我们就必须尝试了解它的文化。
大部分企业并不会向新人解说它文化上的规则。
在没搞清楚状况时，即使再有才华的人因没能洞悉企业文化，也会在新公司栽跟头。
新手为了可以在短期内出成绩，往往一心扑在工作上、对新领导关注备至，却忽略了规则的深重影响。
明白规则对我们初期的成功至关重要。
如果我们想做事更有效率，更容易被接受，不仅要知道同事们在做什么工作，更要知道他们是如何工作的。
02
身为一位新人，我们应该从哪开始呢？
有一项专门针对这方面的研究显示我们需要关注五大文化维度。
它们深深地影响着我们驾驭新工作的能力。
1. 人际关系
那些曾经在多过一个企业上班的朋友会发现哪怕在同个行业、同样的集体里，很难找到有两家企业拥有同样的文化规则。
每家企业在建立关系的方式、对合作的重视度、为完成工作或做出重大决策所需要的会面时间等方面都迥然不同。
这些细节就是企业里的工作文化。
有些企业，唯一能够影响别人的方式就是亲自花时间跟他们共事相处。
而在另一些企业中，与面对面沟通相比，人们更中意邮件、简讯或视频会议。
想了解这些规则最佳的方法就是请教老员工。
比如，在向同事们寻求帮助或要求他们投入某个项目之前，我们是否需要花时间去跟他们建立关系。
又比如，搜集一份“必找之人”（注：“必找之人”即，只需我们一封求助邮件就可帮我们摆平问题的人）的名单能被接受吗？
我们需要观察同事们怎样完成工作或是做出决定、他们是否花很多时间与别人面谈、他们更多是在办公桌旁还是在家工作、他们是否友善，并愿意与你开诚会、还是他们看起来友好，但总爱临时取消会议等。
这些工作方式会告诉我们许多关于这家企业和某个部分的工作文化，从而让我们清楚知道完成任务的过程需要建立什么样的人际关系。
我曾经在不同的跨国企业任职。
即使是在同一家企业，因为不同部门主管的管理风格，工作方式也会截然不同。
当我想推动事情时，有一个部门需要我亲自与部门主管打声招呼（纯粹发邮件或按照标准流程根本无效）事情才会得到关注；而另一个部门就只需要一封正式的邮件就足够了。
2. 沟通
在工作上，沟通是无法避免的。
并不是每次的沟通都会见效。
我们需要观察周围的同事一般是如何沟通的。
他们是否通过较正式的渠道（如提前预设好的、大家都事先充分准备的会议）来沟通？
或是人们更常自发地交流，几乎没有或完全没有公文通告？（经理可能常会顺口说一句：“你这会儿能来参加这个会议吗？”）
因此我们应当先请示领导对于沟通作何要求。
我们也可以从同事中获得相关信息。
当询问同事时，尽量多问几个和问那些沟通这方面做得比较合适的人。
有些人根本没有意识到沟通方式的重要性，他们大部分时间是活在自己的世界里，觉得自己是怎么样（而自己的习惯并不是大多数人的习惯），别人就会是怎么样。
等级制度也会决定沟通的方式。
比如在等级更森严的公司，若想和领导沟通，可能得事先申请、层层上报。
而等级没那么严明的公司可能会鼓励员工直接用邮件与高管们对话。
要想弄清楚这些规则的最好方法就是四处打听。同事和直接下属可能会告诉我们应该如何与上级领导交流。
如何呈现信息的方法也是一项我们需要关注的细节。
例如会议是围绕正式的演示而开展，还是人们可以非正式地分享议题、辩题，并可参与到实时的头脑风暴当中而不被评判？
有些公司和部门倾向于使用长达50页的PPT，其中包括大量的细节和解析；而另一些公司和部门却喜欢一个简洁的，以邮件形式发送的议程，里面只有一份罗列着要点的议题清单。
沟通方式没有一个绝对“对”的标准，它更是由个人（领导）偏好和习惯影响。
注意一下会议通常是怎样囊括信息的；议题在多大程度上只是停留在辩论阶段，却尚未确认已得到逐个解决，以及人们对当权者的恭顺度。
观察一下开会时，高层会如何回应正式层面的商榷、强烈的建议和非正式的讨论。
哪种沟通方式总能使大家在会议当中做出决策？
3. 决策机制
企业之间决策方式的差异亦值得关注。
有些企业会在正式会议当中做出实时抉择，而另一些企业却倾向于在非工作时间或场所进行决策。
即使正式会议是决策的常规形式，我们仍会发现真正的决定可能被敲定于咖啡厅、走廊或午餐期间。
观察一下，那些在会议上做出的决策是否得以贯彻。
假如我们留意到人们先是在会议中同意采取某一系列的行动，但之后又有了其他动作，这暗示我们需要明白公司中非正式形式的决策机制实则（更为）强效。
例如一项投资新产品的决策权可能最终落在两大关键人物手中，尽管整个高层领导班子都在评估这项决议。
因此我们需要在正式会议前，尽早约见这两位实际把关的领导，并令其信服你的观点。
或许还有一种情况，参会者们可能会集体赞成投资该产品，但我们也注意到某些人出于仕途上的考量，不想在公开场合直言异议。
那么我们就需要回过头来影响他们，以确保他们不会拖该项目的后腿。
有些企业倾向于征求管理层的集体同意，而有些企业实际决策权就在某个人手上。
我们没搞懂企业的决策机制就很无法正确规划我们的工作。
关于决策机制文化的另一个面向是要了解：我们所在企业的文化是更偏爱行动，还是更注重分析与达成共识。
行动派公司会压缩决策时长与关注面，加快决策速度。
如果我们推行一项倡议，就需要清晰地条陈观点，告知核心的利益相关方所需信息，以期他们做出决策。
另一些企业文化则更喜欢对可选方案、模型和战略进行更长时间的探讨。
那么我们就得多加耐心，因为它们的企业文化倾向于达成一致，这意味着在一锤定音之前，我们需要传送更多支持我们观点的分析材料、并对此反复做以报告。
在关注公司决策文化的过程中，我们需要了解的是：我们所在公司是偏行动还是偏迟疑，这种倾向又是如何与新公司的文化相得益彰？
4. 个人vs团队的权重
有些公司认为工作大多是个人的劳动成果，而另一些公司则认为工作成果具有合作导向。
如果某一公司盛行个人主义的工作方法，它就会常对有志之人的“英雄心态”加以推崇。
奖励也会多以个人为单位，绩效管理也倾向基于个人表现进行评分；对同僚而言，每个人理当因其特殊的贡献而得到嘉奖。
以团队为核心的企业提供了一张更结实的安全网，因为大家均摊了风险与回报，但相比而言，想要作为独立个体、从人群当中脱颖而出的难度会更高。
这类企业趋于扁平，并更加关注共同的目标和结果。
如果我们颇具野心、渴望得到个人认同，在这类公司中，我们可能无法很快得到所需的职业发展。
想要了解这一点，我们可以倾听人们在会议中是怎样讨论工作的，以期寻得一丝线索。
如果人们常谈及团队成就，而我们却总在演示汇报中以“我”自居，那么我们就会很快被贴上“非团队协作者”的标签。
再强调一遍，关键在于明白个人是如何获得公司认可与奖励的。
5. 变革动因
还有一个文化因素深深地影响着我们在企业中的地位和影响力：企业如何在变革面前确定自己的文化方向。
大多企业都对求新求变的外来者加以抵触。
然而外聘的高层领导者才常被告知应“放手改革”、挑战现状。
不幸的是，这些人大多以失败告终。
他们或许拿捏好在某一特定的企业文化背景下破旧立新的分寸（实情绝非他们被告知的那样），又或许他们并没建立可在重大决议当中为其提供支持的关系，或许二者兼而有之。
因为他们并没能在初入职时得到合理的建议，即使他们得到了类似建议，但却低估了文化层面对于他们能斡旋的空间限制。
因此对于每一位新上任的领导而言，需明确在此企业文化中我们所能挑战的限度与时机，这都是考验。
把控变革速度、赢得众人支持也是成功的重要因素。
我们需要自问：我是一个十分坚定自信、推行快速变革的倡导者吗？
或者我需要先做好与人共事、同人对话并建立共识的工作吗？
没人能代我们回答这些问题——我们需要根据首倡变革后众人的反应，来把这些问题弄清楚。
从一些值得信赖的人开始，试验我们的想法吧。
把我们那爆炸性的想法在正式会议上摊牌以前，不妨问问他们：其他人会作何应对。
在我们提议进行大变革前，哪位领导会支持我们，我们得做到心中有数。
03
这五点往往都被忽略，新人容易以为新企业和过往的企业应该类似。
如果我们想在新企业里有所发挥，取得我们想要的成绩，我们就必须老老实实的，花心思和时间去了解以上五点。
因为这些都没有一本手册可以一目了然，我们需要不断观察、询问、分析、验证等。
每当有新的领导加入，他们的风格和习惯会对以上的五点产生变化。
因此我们需要定时更新我们的认知。
搞懂了这些我们才有可能得到良好的职业发展。
简书：萧理查德
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